任正非:精简出来的编余人员如何安置 也要有人情-徽县新闻

                                                                2019年12月10日 12:13 来源:徽县新闻
                                                                编辑:彩票平台邀请码

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                                                                【马来西亚年度汉字】

                                                                三、组织变革管理如何运作⊿?第一□♀┊,公司正在进行三个变革项目:合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理∵,特别是流程和边界性问题♀∟。丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认识﹡,可以继续抓下去☆♂♂。等代表处展开多BG后↑▽,胡总主要从行政角度看问题┊π,考虑CBG的改革并加进来﹡♀∵。

                                                                “随着公司规模增长▽π,高级干部越来越集中在后方﹡,前方面向客户的就剩下低职级人员⌒♀┊。如果权力审批集中在上层﹡,带来的后果是什么△?官僚主义产生◇▽∟。”任正非这样指出?□♂。

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                                                                总裁办电子邮件全文电邮讲话【2019】115号                 签发人:任正非任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话2019年10月23日一、为什么要变革♀□?公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生∵┊┊,增强作战能力△∴。随着公司规模增长﹡◇,高级干部越来越集中在后方☆♂,前方面向客户的就剩下低职级人员⊿。如果权力审批集中在上层♂,带来的后果是什么◇∵?官僚主义产生┊。我曾去过土库曼斯坦□⌒,当年它们纯利几千万〇,办事处主任只有14级〇▽┊。我去拉萨办事处⊙,西藏通信设施少┊,座谈时下面黑压压坐了一大片人◇♂♂,办事处主任只有17级﹡,我对徐直军说∵♂,能不能对拉萨办事处试行改革◇∵△,拉萨办事处没有必要对齐每个专业♀。我去蒙古国代表处♀△,这么小的国家市场♂,有线、无线分工太细♂♂◇,后来我们强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通⌒┊π。约旦代表处连续三年亏损♀↑,当时我去座谈□,下面也是黑压压一大片π□∴,有位HR来了三年☆▽┊,居然没有一天下过基层♀♂。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人?,16年工龄⌒,16级∟﹡♀,而且跨几个地区部工作过∴↑△,这个人内部公关能力强∟π,就是没有作战成绩□┊,各级领导又喜马屁﹡,人用错了地方♂⌒。如果选择到国际会议中心作接待经理∴﹡,也许不至于被淘汰┊,选错了岗位难免被淘汰◇⊿。现在实行代表处改革☆⊙,内部公关作用不大了⊙♂↑。……

                                                                他认为♀♂,如果华为公司按照这个体制运作下去◇♂,前途堪忧▽,才有了改革动机〇♂∴,希望能调整过来♂♂┊。不能一直躺在胜利的功劳簿上□⌒□,否则有可能就会输掉〇。今年外部的打压把大家敲醒了⊿,我们正在被激活⌒,借这股东风对作战组织和机制进行调整∟∟⌒。

                                                                第二♂,在CNBG的改革过程中﹡,会产生一批改革人才♀⊙☆。大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长∵,当他把泰国代表处改明白以后♀,允许全球代表处PK↑,改革要与当地实践结合起来⊿。

                                                                12月9日﹡▽,华为心声社区发布了一封名为《任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话》的总裁办电子邮件?⌒∴,签发人为任正非⊙。在这份电邮中∵,华为创始人任正非表示π♀,公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生〇♂,增强作战能力♂。

                                                                任正非从三个方面进行了分析〇□∵,第一□⊿,希望做强作战“弹头部”π♂∴,要选拔一批在前线作战有成功经验的人⊿,提拔起来△π,让他们担负授权的指挥责任;目前AT管理团队是高层任命♀,基层员工没有制约措施∵⊙,将来能否改革试点π♀♂,高层有提名权♀π♀,按岗位数量差额提名150%┊,由各相关部门打分□□♂,由下面员工评议再产生⊿?老百姓有发言权∟,可能会让管理者有所畏惧;第三♂?┊,机关高级干部三年中必须要有一年在基层⌒π,如果无法一整年都待在基层∵,至少每年要去一、两个月∟。

                                                                如果华为公司按照这个体制运作下去?∟♂,前途堪忧┊∟♀,我才有了改革动机∵,希望能调整过来⊙□〇。我们不能一直躺在胜利的功劳簿上∵,否则有可能就会输掉〇?。今年外部的打压把大家敲醒了↑,我们正在被激活⌒☆﹡,借这股东风对作战组织和机制进行调整?∴♀。

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                                                                如何划分专业类岗位▽∴?长期做确定性工作可以先列为专业类岗位↑♂♂,逐步覆盖∟。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动△↑∴,待遇也能有稳定的生活保障◇。当然☆⌒△,如果想挣钱多↑,上战场冲锋去⊿◇◇,英勇冲锋才有破格提拔的机会∟。而且有些岗位不需要本科生⊙,大专生也能胜任⌒▽。这样专业队列就逐步清晰了〇,当然↑〇,对于不好划分的岗位也别硬划分♂♂。

                                                                2、干部与人才:坚持对管理者的末位淘汰制↑∴,建议增加员工对干部的评议约束机制;专家通过考核与循环考试进行筛选〇﹡,以考促训⊿,以贡献结果评价员工;建立清晰、稳定的专业岗位队伍;精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队⊙⊙∟,培训考试合格后再上战场◇。

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                                                                第二☆⊙,研发组织还没有进行改革♂,因为他们正在紧张补洞攻关中∟♀?。一是∴⊿,我们强调研发要增强活力▽,也是一种改革∟〇⊙。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等▽◇,才能补充相应的新生力量∵⊿。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘⌒,可以直接在研发人员中招聘⊿﹡∴,具有研发基础还更好♀?π。二是♂,研发要聚焦▽,不要乱扩展项目⊙♂♂。

                                                                我们现在没有条件全面改革﹡,因为有的“树”没有长大⊿,长大的“树”在灾难时期也不敢改革π。目前只有CNBG基本稳定了〇,可以改革焕发能量∵。

                                                                关于如何变革﹡∟,任正非的讲话中从组织、干部与人才两方面进行了安排⊿∴π。在组织方面〇◇⌒,从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动?♂,第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设﹡,第三层到机关CNBG?,用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革◇△〇。”

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                                                                第一﹡♀,CNBG的改革预计明年底会有些眉目↑∴?。今年完成第二批16个中小代表处改革试点的展开π,和三个大代表处的试点方案提出⊙,明年上半年完成从小代表处到中代表处、大代表处的改革模型?⊿∟,明年底再对试点地区部改革模板给出结论意见⌒,接下来改革CNBG机关〇♂◇。CNBG改革成熟以后?,再改其他几块业务▽□,但是CNBG的改革现在可以广而告之△〇□,让大家知道CNBG在做什么↑⌒,以此借鉴思考自己的管理模式﹡↑∟。地区部只改革了CNBG这部分♂,其他部分先按原来方式操作⊙,新办法管新的♂∟,旧办法管旧的♀,下次改到其他模块时□┊♂,再并进改革模块⌒⊿。

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                                                                “我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才◇〇,当前考虑的是⌒,组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置⊙◇↑?不是清理以后就‘草菅人命’?♀◇,也要有人情▽↑◇,还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑?,努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退∟∴↑,输血培训再上战场◇,做出成绩再定级☆π。当然↑,不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤∴∵⌒。”任正非说⊙〇♀。

                                                                第二⌒〇,目前AT管理团队是高层任命∵,基层员工没有制约措施△,将来能否改革试点∟↑┊,高层有提名权△▽,按岗位数量差额提名150%↑△,由各相关部门打分▽﹡∟,由下面员工评议再产生♀?老百姓有发言权▽,可能会让管理者有所畏惧♂△。同理♀﹡,地区部投票◇∴,代表处要参加;对机关投票♀﹡♂,前线要参加π。

                                                                以后我们再讲组织性(比如AT团队)的考核应该怎么做♂⊙♂,一步步来┊。这样整改下来┊∟,可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态﹡。

                                                                我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才⌒☆,当前考虑的是﹡〇,组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置▽□?不是清理以后就“草菅人命”▽π,也要有人情♂┊⊿,还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑┊?⌒,努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退↑∴,输血培训再上战场⌒∴,做出成绩再定级☆┊π。当然┊▽△,不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤⊿↑。

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                                                                你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科的专业岗位改革开始燃烧起来⌒↑,燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革⊿,逐渐扩大卷进去改革的队伍▽□,火越烧越大↑◇,最后是行政改革(组织结构、管理方法)◇。与代表处有关的会战┊⊙,如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革◇?,现在这三块是各自为战□,到一定程度以后要进行会战〇﹡□。变革打通以后⊿,从下慢慢往上走π,中间基层还有哪些变革﹡,新的开发起来↑,一层层往外走⊙□。

                                                                第一☆,希望做强作战“弹头部”♂,要选拔一批在前线作战有成功经验的人☆,提拔起来∴,让他们担负授权的指挥责任◇。这样的将军多了♂♂,后方流程就不要这么长;高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵?,在战火中检验∟,重新争取自己的职位∵。当然⌒?,并不是说现前线岗位人员原地涨级↑,而是提高了岗位任职标准♂,按照新的标准去选拔能担负职务的人〇,现岗位人员要多努力﹡,你们有优先被选拔权∟☆∟。优秀“弹头”⌒,不只是指最尖上的系统部的铁三角π⊿,还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位▽∟。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候∟∵π,后方很多流程实际上都不需要这么复杂⌒⊙∴,这样倒逼机关大幅度精简♂。

                                                                二、如何变革↑▽▽?优化作战队形◇┊∵,优化作战序列π,加快组织新陈代谢┊﹡?。1、组织:从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动⌒,第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设□,第三层到机关CNBG?↑□,用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革☆▽。

                                                                第三◇▽,我曾听到有人远程电话指挥合同签署♂π﹡,结果发现他连合同原本都没有看过∴,如何能正确指挥∴?不在前线看过地形□,如何能打胜仗呢☆□?所以▽♂,机关高级干部三年中必须要有一年在基层⊙▽,如果无法一整年都待在基层﹡,至少每年要去一、两个月♀◇。总体来说∟,我们尽可能不要产生官僚主义∴,要有作战能力〇∴⊙,就是这个原则∴△。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位π□┊。

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                                                                为什么先从代表处改起□☆?代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送△▽□,经过训练以后〇◇☆,还有可能重返作战岗位♂△┊。接着改地区部☆⌒⊙,最后改革机关﹡◇△。将来机关一定会定岗、定编、定员┊↑♂,随着我们经验越来越丰富⊙∵,管理工具越来越强▽☆┊,机关的作用越来越小⌒〇∴,不需要聚集这么多“将军”⊙♂。所以∟△,对一线的人员首先是关怀?,敞开战略预备队的门△◇,欢迎精简下来的努力员工再训后∟☆,再选择岗位□?□。

                                                                地区部中台的改革由邹志磊担任组长⌒↑,把地区部改革的意见综合起来∵◇,形成模型π,然后试点﹡┊。报送:董事会成员、监事会成员主送:全体员工二〇一九年十二月六日

                                                                在干部与人才方面♂⊿♂,他表示∟⌒∵,坚持对管理者的末位淘汰制♂↑,建议增加员工对干部的评议约束机制;专家通过考核与循环考试进行筛选﹡π﹡,以考促训∟∴?,以贡献结果评价员工;建立清晰、稳定的专业岗位队伍;精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队☆⌒△,培训考试合格后再上战场⊙。

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                                                                我认为∟π,改革应该需要三至五年才能完成:代表处组织结构改革可能需要两、三年π↑,地区部组织改革再往后也要两、三年﹡。当它们运作有序后□⊿,就可以推动后方改革了◇∵﹡。

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