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什么是企业存在的唯一理由?华为的答案引人深思

2019-07-09

揭示华为核心法则。

华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。

任正非说,天底下唯一给华为钱的,只有客户。客户是企业生存的唯一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。

那究竟谁是客户?谁又是价值客户?以下,Enjoy:

01 价值客户

哪些客户才是企业的价值客户?

无非两个维度:一是与企业战略匹配度高的客户;二是能为企业带来更高利润的客户。

从华为的运营商市场来说,尽管未来信息社会洪水滔滔,但华为的判断是,10%的地区会聚集90%的信息流量,以此来分析和确定价值市场、价值地区、价值客户。

“投入90%的资源,争夺10%的高价值客户和地区,而不是对所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地,但不是全世界所有高地都要抢到,抢不到的高地做战略放弃(包括市场、技术)。用抢到的高地来养活公司。”

每个企业的资源都是有限的,只有将价值客户定义到企业的主航道上,才能做到战略集中。

华为内部经常使用一个词——“范弗里特弹药量”,即在战略市场集中投入资源,饱和攻击,华为20多年来疲于奔命式的追赶竞争对手的局势因此得以扭转。

“28年来我们十几万人,盯住一个城墙口,不断冲锋。近年来,每年投入1000多亿元(500亿元研发、500亿~600亿元市场服务)持续轰击同一个口子,这种范弗里特密集攻击,终于让我们在大数据传送上,做到了世界领先。”

对于价值客户的理解,任正非有两段非常精辟的论述:“并非有需求就是客户,有需求但是不付钱,怎么能叫客户呢?付款买需要的东西,还能赚到钱,这才叫客户;付更多钱买东西的叫优质客户。

我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大,我们不能什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。”

“有人问我们,华为的商道是什么?我们就没有商道,我们就是以客户为中心,就要让客户高兴,把钱给我。哪个客户给得更好,我就给好设备。

氮化镓是一种功放效率很高的功放管,使用这种功放管的设备成本较高,我们只卖给日本公司,或卖给少量的欧洲公司,因为它们出价高,那出价低的我就不考虑卖给你这么好的设备。

所以同样的设备还有好坏之分,氮化镓的量随着我们的使用产量扩大以后价格也降了下来,老百姓也会受益。”

对于价值客户,每个企业都会有自己的理解方法,在此不再赘述。

02 两个视角

但华为还有另外两个视角值得我们思考。

视角一:虽然华为运营商市场的战略选择是聚焦价值客户,即发达国家和大型运营商,但华为并没有轻视和放弃小国市场。为什么呢?

“如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……就会把全世界小国都放弃掉。‘防线’就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国就会退出西藏、云南、贵州,再退出新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。”

视角二:华为手机既然定位于高端客户,为什么还要做低端品牌——“荣耀”呢?

“我们在争夺高端市场的同时,千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略,聚焦全力往前攻,我很担心一点,‘脑袋’钻进去了,‘屁股’还露在外面。

如果低端产品让别人占据了市场,有可能就培育了潜在的竞争对手,将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量,才能进入高端的,别人怎么不能重复走我们的道路呢?”

“华为和荣耀两个品牌,一高一低,荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚,防止别人打上来,华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。”即低端产品围住山脚形成防火墙,高端产品攻克战略高地。

其背后的逻辑是,要不要在低端市场和低端产品上构筑防线,不给竞争对手发育和向上生长的机会。但如此一来,会不会分散资源投入影响战略市场呢?

华为对低端产品的要求是:标准化、简单化、免维护化,质量做到终生不维修。

任正非用100元的钞票来打比方,说钞票是世界上最标准的、最免维护的产品,只有做到像钞票这样标准化、免维护,才能最大限度地降低战略资源消耗。

“我们不走低价格、低质量的路,那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上,要做到别人无法与我们竞争,就是大规模流水化。客户想要加功能,就买高端产品去。这就是薇甘菊理论,而且我们现在也具备这个条件。”

关于作者:杨爱国,网名咔嚓院长,蓝血研究院创始人,华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。

本文为“华章管理”(ID:hzbook_gl)原创,摘自《华为奋斗密码》,机械工业出版社出版,转载请与我们取得授权。

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