热门搜索

历史搜索

广告

管理和领导的区别:管理者回答问题,领导者提出问题

领导力的4项标准:思想上有启发,情感上有激励,关系上有促进,行动上有推动。

领导力的第三项修炼,叫密切联系群众。

密切联系群众有两大内容,第一个内容就是与群众建立关系。动员团队解决难题,需要与群众建立关系。

为什么呢?从短期来说,你要让团队改变,而当你跟他有一个更好的关系,他才更愿意去改变。从长期来说,我们打造长青企业,不是解决一个难题就完了,而要解决一个又一个的难题,这就需要让群众愿意一直追随着你。

01

密切联系群众要怎么做?怎么才能建立关系和了解信息?一个主要的方法叫走动式管理。

走动式管理发源于一家企业——惠普。惠普的两位创始人,一个叫威廉·休利特,一个叫戴维·帕卡德。惠普以前就叫休利特&帕卡德,休利特赢了扔硬币,所以名字在前面。后来投资人觉得休利特&帕卡德念起来太长了,就直接叫HP(惠普)。

他们在惠普采取了一些非常领先的管理方式,后来帕卡德写了一本书叫《惠普之道》,在美国企业史上影响深远。

开放式办公是他们的一项重要管理制度。所谓开放式办公,不是说大家坐在一个开放的空间里办公,而是如果下级对上级做的决策有意见,他可以直接向上级提出来;如果上级没有听他的意见,他还可以跟上级的上级提出来。公司鼓励你这么做,保证你不会因此受到任何处罚。

为了鼓励员工提意见,休利特和帕卡德在办公空间上有所安排。他们没有为自己设置专门的办公室,而是跟其他人一样坐在一个办公位里,传递这样一个信息:你要找我反映问题,只要直接走到我的办公位前就行了。

走动式管理是他们采取的另外一项重要管理制度。这个制度是帕卡德提出来。

从斯坦福大学毕业之后,帕卡德先去通用电气当了一年的工程师。在这一年中,他发现他负责的一批真空管质量总出问题。

原因在于,工程师坐在办公室里写出来的指令,送到生产线上去之后,生产线上的工人看不明白。他自己走到生产线上去跟工人解释了一遍之后,问题解决了。

创办惠普公司之后,帕卡德推出了走动式管理的制度。

任正非在华为有几句话特别流行,其中有三句话:“砍掉高层的手脚,砍掉中层的屁股,砍掉基层的脑袋。”砍掉中层的屁股,怎么解释呢?其实可以解释为走动式管理。经理人要经常到一线去,了解信息,解决问题。

02

从2007年到现在,惠普一直在走下坡路。为什么惠普会走下坡路呢?

从2007年起,惠普一次从外界聘请了一个CEO。这是违背惠普之道的,因为惠普一向主张从内部培养人才。请了一个不行,过几年又换一个。2011年,惠普请了一个新的女CEO梅格·惠特曼。

上班第一天,她开车来到惠普,惊讶地发现被引领到了一个被铁丝网围起来的高管专用停车场。为什么她会惊讶?凡是了解惠普之道的人都知道,这是完全违背惠普之道的。

惠普的两位创始人没有专门的办公室,也没有专用的停车位。如果今天去得晚,车位都满了,就只能停到比较远的地方。

但今天的惠普居然有了高管专用停车场,还有高管专用餐厅,这说明今天惠普的高管已经离群众很远了。

一个公司的高管离群众很远了,那么它离业务就远了,离客户就远了,离市场就远了。这时公司遇到麻烦,就是很自然的事情。

梅格·惠特曼上任之后,很快把这些“专用”都取消了。惠普此后也没再换过CEO。梅格·惠特曼的举措显然起到了一定的效果,但没有挽回大局,最后惠普还是分拆成两家企业。 

很多公司最后之所以垮掉,不是因为那些优秀的东西错了,而是因为最后偏离了它们原本的一些优秀的东西。

03

前几年我读到一个报道,说在家电企业里,美的业绩非常好,超过了很多同行品牌。为什么美的业绩这么好?

2011年年中,美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。方洪波成为美的集团新掌门人后后,在半年时间里,将美的原有的产品型号砍掉了7,000个,几乎将非家电业务全部关闭,只聚焦于白色家电板块。

2012年,美的集团的收入骤降近三分之一,比2011年减少了300亿元。但过了一年,美的的利润反而比以前更高了,这就是回归主业带来的好处。

方洪波当时还推出了一系列举措:取消高管专用办公室,取消高管专用餐厅,取消高管专用电梯。这样一来,高管离群众更近,不仅可以动员团队,而且可以更加了解市场,对市场的反应更敏捷。

英特尔公司最著名的CEO格鲁夫在介绍英特尔经验的时候,曾提到一个独特的做法:让高管轮流担任卫生检察官。

他说:“我真实的目的不是让他们检查卫生,而是让他们在公司大楼去转一圈。”因为在转这一圈的过程当中,你就有可能碰到那些你平时不太容易碰上的一线员工,有可能跟他们交流一下,了解到关于公司的一些真实情况。

公司规模越大,这个问题就会越严重。因为公司规模越大,我们就采取了种种措施来推动这些高管远离群众,给他们配专门的办公室,配专车,总之就是让他们离群众越来越远。

这些措施有些可能是正常的,有些只是为了满足他的虚荣心。我们应该像格鲁夫一样,有意识地去采取一些制度和措施,推动他们密切联系群众。

但格鲁夫的做法未必百分之百有效。可能高管真的就检查卫生去了,给每个地方打个分,也没有跟员工有什么交流,没有起到核心的密切联系群众的作用。

所以我说,走动是必要的,但只走动还不行。我们要把走动式管理改一下改成走动式提问。

04

通用电气公司总裁:杰克·韦尔奇说:“如果你是一个个人贡献者(员工),你分内的工作就是回答问题。而如果你是一个领导,你分内的工作就是提出各种问题。”

我们之前讲到了管理和领导的区别,其实可以再换一种说法:管理是回答问题,领导是提出问题。

有时你既是管理者也是领导者,因为你既要解决维持性的问题,又要解决变革性的难题,所以你既要回答问题,又要提出问题。

我们都是从回答问题成长起来的,所以我们习惯的是回答问题,我们擅长的也是回答问题。而提出问题,既是我们不习惯的,也是我们不擅长的。

我曾经说过,如果只选一个能力作为最重要的领导能力,这个能力是什么呢?就是提问。其中包括你提问的频率,你提的是什么样的问题,你会不会提问,以及你会不会一整套的提问。

上级问下级最重要的几个问题是什么?

我曾经问一个餐饮连锁企业的老板:“你平时去店里巡查的时候,会问一线员工什么问题?”他说,他会问一线员工:“你觉得我们有哪些规章制度是妨碍了你更好的为顾客服务的?”

我觉得这挺有意思。因为一个餐饮连锁企业,它总有些制度是统一的,还有些制度可能是总部的人坐在那拍脑袋想出来的,或者适合一家店但不一定适合另一家店的。

但我也提出一点疑惑:你不能要求一个服务员太高的角度想问题。况且,服务员面对大老板的时候,也会猜测有些话是否不该说。

如果是我,我可能会这样问:你叫xx是吧?来店里工作多久了?(半年了。)过去三个月你在工作上,你觉得你自己最开心的一天是哪一天?(发工资的那天)。除了发工资,你觉得你在工作上哪件事做得很漂亮?

因为人总是想表现自己的,所以总会想出那么一件。然后我就会问:为什么觉得这是你做的最好的一件事? 

然后我会问:在告诉过去三个月,你觉得你在工作上最不开心的一天是哪一天?为什么不开心?

其实我想问的,跟这位老板想问的是一件事:哪些东西是妨碍了你为顾客服务的。通过一件具体的事儿,我来发现是什么妨碍了他为顾客服务,有可能是他的上级,有可能是规章制度,有可能是平级。但通过他做的最好的事,我也可以有一先发现,比如可能他的上级教得好,有一些方法可以推广。

05

 领导力是可以通过四项标准来衡量的:思想上有启发,情感上有激励,关系上有促进,行动上有推动。

问员工最有成就感的事,可能会让他们在思想上有启发。问了之后,在情感上也有激励。有些事情不一定在情感上有激励,但可以在关系上有促进,比如你可以帮他做些什么,而很多员工不觉得可以利用老板的资源来做些什么。

我们问的所有问题,都是为了推动行动。很多老板会问:你什么时候能完成?还不如另一个问题:下一步你打算做什么?这会在行动上产生更大的推动。

相关推荐

评论

评论共0