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一文讲透中小企业销售的七困六法

中小企业发展到一定程度,就会遇到销售的困局,能否在困局中成功突围,不是做大做小的问题,而是生与死的问题,需要管理者认真重视和思考。

原标题:《中小企业的销售困局和突围》

中小型企业,没有特定的定义范围,我们简单把年营业收入在5000万~3亿之间的企业归类为中小型企业,这个阶段的企业有其明显特征:

第一、企业经营一般在5年~10年左右,企业已经有了一定规模,从业人员数量在50300人之间。企业组织架构完整,财务,人事,研发,生产,制造,销售各个部门组织较全。

第二、产品服务有一定的竞争力,多年经营,在市场上有一定的积累,大多有几百家以上的交易客户,有少量规模较大的重点客户,销售团队也不是少数几个人,一般有几十个人,划分为不同的产品市场或者区域。

第三、企业虽然有几千万上亿的销售收入,但是实际经营利润并不高,甚至上下游周转比较紧张,有较高的经营风险。

处于中小规模发展阶段的企业是比较尴尬的,一方面是没有微小企业的灵活调度,自身体量大,难调头。另一方面是不具备大型企业的竞争优势,可谓在夹缝中艰难发展。

中小企业经营之困,主要原因还是企业整体战略核心竞争力之困,外在表现,常常体现在销售业绩之困,市场销售不理想,发展不够快,导致公司资源配置,资金周转都出问题。

解决销售业绩上弊病,首先是厘清销售问题的真正病因细节是什么,才能对症下药,治标兼治本,最终实现突围。

中小企业销售困局,主要体现在如下方面:

一、缺乏市场营销战略和指导

中国本土企业,常常混淆市场和销售的概念区别,实际上marketingsales是有非常大的区分的,具体工作和价值也不同。通常而言,企业很小的时候,不需要发展市场部门,主要发展销售部门。但是当企业具备一定规模之后,仅仅靠销售部门的发力,业绩效果就有局限。这个时候就必须加强市场部分的投入和发展,市场部门的发展带来更大销售突破价值,“欲穷千里目,更上一层楼”,市场就是这一层楼。

中小规模企业就处在缺乏市场战略指导的阶段,销售团队已经很庞大很成熟了,但是市场部几乎没有正式编制。我们研究过很多类似的处于这个阶段中小企业,市场部是销售人员在兼职,或者是一个助理在负责,工作仅仅停留在印刷宣传彩页、海报、参加展会等这些初级的状态。

由于没有市场战略,公司整体产品市场方向就没有精准的定位,没有市场指导,销售就还是打游击战的状态,组织松散,不能形成更加强大的战斗力。这样也就导致了销售业绩无法快速增长。

二、经营管理难以升级导致业绩徘徊

中小企业销售困局,直接体现就是业绩徘徊,难以突破。很多中小企业,在最近五个年头里面,业绩几乎是死水平流,每年或高或低略有波动,但是实质上没有增长。七八千万的企业,不管如何努力,就是无法突破过亿业绩。一点几个亿企业,想方设法,就是无法突破2亿门槛。

这个徘徊的阶段短则持续三五年,多则持续十来年之长。市场竞争如逆水行舟,厂租、水电、人工等等都在涨价,业绩徘徊不前,实际就是在落后,在退步,长此下去,企业之前的积累消耗殆尽,会面临非常危险的局面。

业绩徘徊最主要原因是经营管理的“无能”,难以突破导致的结果。业绩背后是企业的核心竞争力,而核心竞争力又和产品、研发、财务、人事等等相关,不仅仅是销售部的问题。整体管理能力无法升级,导致销售业绩也难以升级。

三、超级销售双刃剑带来阻力

超级销售员,指个人业绩非常好,对公司销售业绩起到很大贡献的业务员。在企业发展初期,超级销售员的正向作用非常明显,一两个优秀的业务员,带来丰富的业绩贡献,对小微企业的经营实在是非常有利。

但是,当企业规模稍微成长起来之后,更大的销售团队建立起来,公司要向更高一层冲刺,这个时候超级业务员常常就变成了阻力。

这种阻力体现在对客户资源的把控垄断,对新销售员工的排斥挤压,对公司管理政策的抵制或者阳奉阴违。不管任何一点,都会严重损害到销售团队作为一个集体的战斗力。

超级销售是双刃剑,用好了,对业绩发展很有利,用不好,会伤害到整个销售团队。

四、销售员流失严重,新销售难出业绩

销售业绩,主要还是要靠销售业务员去开拓客户取得订单,人的作用在业绩体现中非常重要。

中小规模企业,已经不是靠两三个业务员拉单子的时候了,企业每年几千万以上的业绩,需要一个较大的销售团队来支撑。更多的新人加入到团队,但是企业缺乏有效的培训和业务指引,导致大量新业务员难以提升业绩,个人信心也备受打击,最终导致结果就是销售员流失情况非常严重。

没有优质有生力量的补充,销售团队就无法真正做大,业绩也就难以复制和拓展。

五、家族裙带关系的束缚

裙带关系是中国本土企业的死结,不可不慎重对待,自古至今,大到国家政权,小到企业家庭,家族人员裙带关系处理不好,常常带来覆灭的危险。

欧美也有很多家族企业,但是由于欧美有较规范的信托,法制,权责观念制度,裙带关系对组织的影响并不大。而中国本土企业则不一样,家族裙带亲信的影响有时候比较巨大。

企业发展初期,家族亲人裙带关系的作用也非常有价值,打虎亲兄弟,上阵父子兵,亲人的信任和密切关系,常常是企业能否成功的关键。

但是在企业发展起来之后,家族裙带的反作用力也开始浮现,主要是争权夺利,混乱管理,让企业无法引进高级人才进行管理升级,导致组织能力持续降低,严重的鸡飞蛋打,反目成仇。

六、大量产品型号带来的麻烦

企业发展到一定程度,有多年的客户需求和产品积累,就会导致出现大量的SKU,公司做的产品数量非常多而且杂。我们研究多家企业,其自产产品型号几乎都是上千个到几千个不等。

产品型号的多而杂,带来很多的问题,首先是资源不能集中,平均每个型号贡献的产值都非常少,而且几乎TOP 10%的产品型号贡献了80%以上的业绩。其次是造成严重浪费,大量的低价值产品耗费了企业大量的资源。最后是销售推动非常麻烦,销售不能聚焦,难以集中精力提升业绩。

七、货款追收不利,周转影响业绩

企业发展初期,没有建立完善的客户信用制度,对客户的帐期和财务管理也不严谨。在企业发展到一定规模之后,这种货款财务问题带来的弊病就日益突出,体现在大量货款逾期或者严重到呆账坏账。

企业经营,健康周转是一个非常重要的指标,销售端货款追收不利,会影响到财务资金的调配,影响到采购部物料的购买,影响到生产线的生产和交付,最后又再次循环到销售端,影响到销售端的业绩增长。

了解上述中小企业销售困局的原因和细节,就不难分门别类对症下药。针对这些问题,我们经过多年的实践和研究,提出一些破局突围的方法。

一、建立有效的市场部门,进行公司市场销售战略及计划的制定。

市场部可不是仅仅停留在印刷产品彩页和海报这个阶段,而是应该深入到市场调研、竞争分析、营销策略、战略制定、销售督导这些方面。

中小企业初具规模,市场部从无到有建立,能够从本质上规范销售的策略,实现从无序战斗到策略竞争、从游击队到正规军、从个体户到团队集体的转变。

二、提升企业经营管理能力,避免短板效应

企业的发展,一定程度上也是查漏补缺的过程。中小企业初步建立的完整的组织架构,但是各个部门之间的管理能力还不强,各级主管的经营意识还有待提升。管理团队的水平一定程度上决定了企业经营的天花板。

如果企业多年业绩徘徊不前,就已经是系统化问题,必须从企业整体提升优化,查找各个环节的问题进行规避和处理。避免某个环节的短板,拉低整个企业的竞争力,这样才有可能实现真正改善。

三、升级销售团队管理,优化资源配置

不管是超级业务员问题,还是销售员工流失问题,本质是销售团队的管理问题,是资源配置的问题。

让超级业务员扬长避短,需要提升管理的艺术,对人才和合理利用和规范,让人才发挥更大价值,而不是产生阻力。

让销售员工能快速出业绩,体现自身价值,也需要更加深入有效的管理和培训方式。

根据企业发展阶段,及时调整组织形式;根据业务提升模式,积极打造培训系统;根据人才发展诉求,认真完善激励制度。这些都是销售团队管理提升的方法。

四、合理引导家族裙带关系

家族裙带关系如果已经对企业经营带来负面影响,就必须快刀斩乱麻处理,不能拖延,越是拖延,都企业的伤害越大。

从阿里巴巴的十八罗汉逐渐退出江湖,到海底捞张勇让创始股东两位妻子离开公司,以及刘强东所说他的亲人不在京东当高管,种种案例,可以看出,企业发展壮大过程中对裙带关系的剥离和处理是多么的重要。

对曾经为企业贡献的家族亲人,合理的引导方式有:

1.回炉学习培训。对自身能力偏弱的家族人员,创造条件让他们去学习,提升自身的现代化职业化的经营管理意识。

2.主动让贤。让更加有能力的职业经理人来进行部门和团队的管理,家族亲人退居二线,享受合适的福利待遇。

3.独立部门安置。用相对独立业务部门或者分公司集中安置。

4.统一清退。迎合企业发展需求,强有力的统一清退。

不管用什么方式,对家族关系的处理上,一定要刚性和柔性并用,避免造成逆反心态,带来不必要的麻烦。

五、产品做减法,集中资源优势

少就是多,针对数量庞大多而杂的产品型号,需要做减法,只有把不必要的,价值贡献低的产品砍掉,才能集中资源,发展企业核心产品。

产品做减法,是一个长期的过程,需要在新产品定义、现有产品整合、老产品退市等方面进行丰富的数据提取和分析研究,制定合理有效的工作方法来进行资源整合。

六、建立更加完善的客户信用体系

客户货款问题,会带来财务的风险,企业需要建立完善的客户信用管理体系,对客户的回款问题进行严格的管理。

客户信用从无到有建立,过程会带来一些不适应的痛苦,业务员和客户常常都不能理解,需要管理者强力的推动和长期的恒心。

中国中小型企业数量非常多,可谓多如牛毛,中小企业发展到一定程度,就会遇到销售的困局,能否在困局中成功突围,这不是做大做小的问题,这是生与死的问题,需要管理者认真重视和思考。

作者简介:林宏森,资深企业管理和营销顾问,半导体集成电路及电子行业研究者,《芯片营销》作者,具有十多年的企业管理、团队领导、销售团队打造等经验。

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