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优秀的领导,要敢于对下属提出的问题说“我不知道。”

动员团队,解决难题。

高维君说:

领导力的高级定义是:动员团队解决难题。

来源 | 高维学堂《领导力十项修炼》

主讲 | 刘澜

编辑 | 高维君

作为领导,你是否敢对下属提的问题说:“我不知道。”?

我们都有一个思维惯性,认为管理者就应该什么都懂,员工带着问题来,就要又快又好地给出答案。我们认为,问别人问题,或者回答不出别人的问题,是缺乏领导力的表现。

然而,领导力的第二项修炼,就是直面难题。

直面难题需要你说什么?

四个字:我不知道。

这句话可能让大家会有点惊讶,但它的确是直面难题的一种态度。在实际沟通中,这句话有四种应用场景。

一、“我不知道”的四种应用场景

场景一:

面对维持性问题,你是真的不知道答案。

比如,你是公司CEO,下属来问你一个财务问题,你就会说,你不知道,最好去找财务总监。谁知道答案,就去找谁解决问题。对于发挥领导力来说,这不是很重要的场景,但有些领导者容易陷入误区,觉得对什么事都要指手画脚。

场景二:

面对变革性问题,你说不知道,是为了寻找真正的答案在哪里。

比如,面对企业转型这样的难题,你说你知道,但你真的知道吗?很可能你知道的是一个错误的答案。正如企业管理中常说的那句话:“如果你只会用锤子,那么你看到的所有问题都是钉子。”很多时候,我们不要那么自信,我们遇到的是新问题,我们可以提醒自己“我不知道”,让自己去寻找真正的答案在哪里。

场景三:

面对变革性问题,你知道答案,但你不确定你的答案是最好的答案,当你的下属来问你该怎么解决时,你要说“我不知道”。

为什么呢?因为你是上级,如果你说了你的答案,你的下属就不愿意寻找一个跟你不一样的答案。这时,你说“我不知道”,也是为了寻找一个更好的答案。

场景四:

面对变革性问题,你百分百确定你的答案就是最好的答案,但当下属来问你该怎么解决时,你还是要说“我不知道”。

这又是为什么呢?大家可以想30秒。的确,你已经知道最好的答案了,但你还是需要跟你的下属讨论,哪怕他最后得出的答案跟你的一模一样,但因为有了讨论的过程,他会认为这个答案是他自己想出来的,那么他就会理解得更到位,在执行的过程中有更多执行的动力,有更多承担责任的意愿。

我们比较一下。方式一:我告诉下属,你要这么变。方式二:我跟你讨论,让你自己琢磨出来要这么变。哪一种方式更好?当然是后者。

这时,你说“我不知道”的目的不是寻找答案,而是动员团队。

其实面对维持性问题,我们有时也可以采取这种方式。就好像你家小朋友来问你一道数学题,你明明会做,但你不会直接告诉他怎么做,而是会一步一步引导他自己做出来,这样才能让他掌握得更好。

所以,当你为了教导和动员对方的时候,你也说“我不知道”,但同时也要给予对方一些帮助。

二、宜家效应

“宜家效应”是美国行为经济学家丹·艾瑞里(Dan Ariely)提出的一个概念,它指的是消费者对于自己投入劳动、情感而创造的物品价值产生高估的价值判断偏差现象。

试想,你在宜家买了个包装箱,回家用螺丝和木板组装成了一个鞋架。这鞋架虽不完美,但你对它的喜爱很可能超过昂贵的成品家具。因为制造组装鞋架的过程中,你投入了劳动,并因此对该物品产生了依恋。毕竟相比工人组装的家具,你一定会对自己组装的那一个感情更深,赋予它更高的价值。

“宜家效应”不仅适用于家具,而且适用于思想。你自己组装出来的思想,你也会更喜欢。所以,当你对下属说“我不知道”的时候,不是说你完全甩手,而是你要给下属提供一些元素,就像宜家的家具配件一样,促使他把它们组装成最终的思想,这样他会理解更到位,会更喜欢,会更愿意去执行。

这正是管理和领导不太一样的地方。

约翰·科特认为:管理是维持运转,领导是实现变革。

罗纳德·海菲兹认为:管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。

尽管说法不同,但他们的理论是相通的:管理是不变,领导是变。

一些维持性难题,我告诉你怎么做,你可能也去就高高兴兴去做。但领导是处理变革性难题的,而变革性难题有四难:发现问题难,界定问题难,发现解决方案难,实施解决方案难。

这些“难”,也就是“阻碍”,是领导活动不同于管理活动的关键因素。变革性难题需要克服一些障碍,大家才愿意去做。这个时候,就要下属自己想出来。

领导力的初级定义是:带领团队实现目标。领导力的高级定义是:动员团队解决难题。

领导为什么是动员团队解决难题?因为团队往往是不愿意去解决难题的,是不愿意付出艰苦努力的。所以,你要去动员他们,给他们三个方面的力量:意义感、义务感和信心感。

三、“三感交集”,才能承担责任

我们对某件事的责任感,其实是三种感受的组合。

第一种是意义感,即“我想做”。

第二种是义务感,即“我该做”。这个义务往往包括利益,也许你和你的孩子之间不需要利益,但在企业和员工之间,你需要给他一个职位,他才会觉得有义务做这件事。

第三种是信心感,即“我能做”。信心感还可以细分为两个层面:一是对这件事本身的信心,而是对自己的信心。

这三个维度缺一不可。缺了任何一个维度,员工对这件事都不会有责任感。

领导力的核心在于八个字:动员团队解决难题。

需要注意的是,这个定义的准确解读不是“动员团队+解决难题”,而是“动员+团队解决难题”。领导者的任务是“动员”。解决难题的主语是团队,而非领导者。

领导力的修炼有两句口诀:第一句是“我来”,第二句是“我不知道”。前者是承担责任,后者是直面难题。这两句都是从“动员团队解决难题”衍生出来的。

“我来”干什么?我来解决难题,我来动员团队。因为是难题,所以我不知道。就算我知道,为了动员团队,我可能也说“我不知道”。这才是领导力的表现。

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