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中国企业如何实现无可辩夺的超越?

正如乔布斯所说,如果你想要领先,就必须要创新,因为这是领先者与跟随者的根本区别。

在这篇文章中,我们提出了一个慎思行的长期研究结论——如果一家企业想要在当下积蓄变革与发展的力量,实现无可辩夺的超越,就必须建立“战略三观”:高层的战略历史观中层的战略条件观基层的战略实践观

希望读者们能够喜欢今天的文章,也欢迎各位能够与我们有更多的交流与探讨的机会。更希望这些在企业中承担管理责任的朋友们,能够真正理解战略的本意,在中国经济转型的过程中领导所在的企业“浴火重生”。

那美国商业战略的发展史告诉了我们什么呢?其实告诉我们最重要的一点,就是前面我们所说的战略的本意,也就是:战略就是为了在充满竞争的市场中,创造独特性,走出前人没有走过的路经,所以领先者从来都不会相似。

当然这个不是我这么讲,而是战略大师们讲的,从布鲁斯亨德森,到迈克尔波特和金伟灿,再到近几年比较火的PayPal的创始人、《从0到1》的作者彼得‧蒂尔都在这么讲。

虽然他们来自顶尖学府、咨询公司和互联网企业等不同的机构,但是他们都一致认为,这些领先者,一定有着各不相同的优势和主张,也采取了各自不同的运营活动和人才战略,所以才使得他们的成功各不相同,是独特的。

所以说回到华为,正是他大手笔的研发投入和大踏步的引进西方管理、独特的员工持股制度和客户中心化思想,才造就了他们的独特性,获得了今天的成功。

当然,大家可能觉得并不一定是这样,肯定有反例,因为市场这么大肯定有相似的领先者,最典型的不就是麦当劳和肯德基,可口可乐和百事可乐么,他们很相似不也都挺成功的么?确实,都是卖汉堡,卖可乐的有什么不同的。

事实上大家可能并不真正了解这几家公司,的确可口可乐和百事公司一开始都是一直在卖可乐,而且也一度打得不可开交。

但是,如果大家真了解这两家公司就会发现,虽然同为百年企业,市场覆盖也超过了200个国家,但是他们的核心战略却是不同的,可口可乐只卖饮料,它的方式是通过营销驱动品牌影响,来通过渠道扩张来扩展业务。

而百事则是专注于通过创新发现健康生活,因为他们已经是一个食品和饮料业务各占一半的快销产品集团了。所以,这两家企业的思路已经完全不一样了。

再说说麦当劳和肯德基,其实肯德基只是百胜餐饮集团下的一个品牌而已,虽然他们同样是做餐饮。但是麦当劳是靠着快起家的,他们的核心思路是以更快的速度创造客户满意,而百胜的英文名叫Yum其实是好吃的意思,所以他们的核心思路是以更多风味提升客户体验,强调的是口味,所以他们旗下才有必胜客等其他不同的品牌。

这里面还有一点大家可能不知道的是,其实百胜餐饮集团,实际上是1997年从百事可乐分出来的,这样大家就可以理解,为什么肯德基只跟百事可乐合作,而麦当劳只跟可口可乐合作的这种独特的合作关系了。

所以这些领先企业,看似相同,实际上他们的战略是完全不同的,而这才形成了他们的独特性。

所以我们说领先者所做的事情才更接近战略的本意,其实这个道理并不难理解,首先你作为领先者,你是没有先例可循的,所以必须自己给自己想办法,自己给自己找方向。

如果你是跟别人类似的企业,那即便你因为规模获得了暂时的领先,只要市场竞争存在,这个领先就时刻有被颠覆的危险,关于这点大家不妨想想小黄车的案例。所以我们才讲真正的领先者一定是跟追求战略的本质,也就是创造独特性。

大家可能还记得刚才的跟随者战略是有个四步法对吧(分别是对标、敏捷、专注和整合),那这个领先者战略又没有类似的分解动作呢?基于我们对一些领先者的研究发现,是有的,为什么呢?

• 首先,正如乔布斯所说,如果你想要领先,就必须要创新,因为这是领先者与跟随者的根本区别。

• 而同样就像亚马逊的贝索斯说的那样,你要是想创新,就不能怕失败,既然你要面对失败,你就得坚持长期思考。

•  而如果你坚持长期思考,而你的团队是短视的,肯定是不行的,所以吉姆柯林斯,也就是基业常青这本书的作者,说老板可以建立愿景,但是必须与整个公司达成共识,否则大家就不可能长期坚持。

• 而如果要达成共识,光是一个企业内达成共识也是不行的,必须在整个产业内形成共识,这样你就必须构建生态。所以一如马云所说,你只有构建自己生态系统,才能生生不息。

所以我们的结论是,创新驱动、长期导向、价值共识和塑造生态,就是领先者战略的核心组成部分。而坚持这个战略,我相信也是绝大多数美国企业和部分中国企业成为领先者的真正原因。

为什么说部分中国企业,因为中国像华为和阿里巴巴这样的企业还是太少了,而美国却是相当多的,从前面中美500强的对比里面,大家就应该看到了。

那美国为什么就有那么多企业能够通过战略驱动自身的发展呢?

这不能不说跟美国商业环境有关,美国到底是一个什么样的国家,它的商业环境到底有什么样的特点,我相信大家无论是否去过美国都有着自己的判断。但是我总结了四点:

首先,它是崇尚自由的。这点毫无疑问,从自由女神像就能看出来,美国人认为自由民主是自己立国之基,而自由精神是他们的市场之魂。

国家崇尚自由,就会激励国民追逐个人的意愿。所以在美国硅谷极客所代表的创业精神和白领精英所坚持的管理主义,就是美国既能坚持创新又能规模发展的根基和源泉。

再有,美国是个非常注重规则的国家。这点不但有契约社会的文化基础,也有严刑峻法的强力保障,所以市场规则成熟规范也不容践踏。

除了注重规则之外,美国也非常相信科学。所以他们才会如此的注重技术创新,对抄袭这种事儿才会非常敏感,而除了技术创新,他们还非常注重科学管理,所以这两点及决定了美国技术能够领先全球,也决定了美国企业能够不断地自我完善。

所以从我们的研究来看,正是这四点才铸就了战略率先在美国融入商业领域,并且创造巨大价值的基础。

崇尚自由,才有自由竞争的市场,追求意愿,才能有更多杰出的领导者,注重规则,大家才会基于市场规则去竞争,相信科学,大家才会通过技术创新和科学管理来展开竞争。这样战略才会真正有意义。

那么这四点是如何使得战略成为推动美国经济发展的重要力量呢,我们进行了更进一步的研究,发现是一个相当漫长的过程,最远可以追溯到1800年美国的建国初期。

这也正是面对当前环境,企业开始越来越重视战略的原因。

当前是什么环境,我相信大家已经感受到了,前段时间我们慎思行平台发了一条推送——“冷”,就是这个感觉,对吧。

即便你是东方的雄狮,现在的国际环境、经济氛围、创业市场和企业圈子也让你冷的瑟瑟发抖。

在这种环境之下,我们接触过的企业和机构都意识到了战略的重要性。我可以给大家举几个例子:

• 我们接触到的一个政府机构的部门主任说:现在国家都在讲高质量发展,什么叫高质量发展,以前我们比较简单,想发展什么就给补贴,不想发展什么,就搞审批甚至搞罚款。现在显然不能再这么干了,要精准施政,怎么精准施政,显然要先研究分析,然后进行计划,有明确的思路才行。

• 另外我们接触到一个投资机构,是这么说的:以前钱多,我们就只关注找项目和适时出手,算是个交易型的玩法,现在不行了,LP给钱谨慎了,股市这样出手也困难了,所以我们就不得不在投后管理上下功夫,得帮助被投企业捋清战略,提高效益,这样才有后续的空间。

• 我们碰到的创业企业则提到:现在进入资本寒冬,创业公司拿钱更困难了,所以我们就更得把自己的战略想清楚说明白,否则不仅投资人不会给钱,我们的团队也很难一起撑下去。

• 另一个上市公司的战略负责人则说:以前我们发展比较粗放,主要靠各个部门老大自己打天下,现在不行了,市场没那么多机会了。所以我们必须放弃过去那种铺摊子模式,要整合所有资源,形成一个统一战略,攥成一个拳头打人,这样才能在当前的寒冬里活下来。

所以现在大家重视战略,不是因为看了战略简史,也不是因为关注了慎思行,而是因为他们真觉得没这个不行了。

现在已经到了必须转方式,提效益,指方向和攒力量的时候了。在这个时候,我们相信只有战略才能在寒夜中给大家带来光明。

当然,你光意识到战略的重要性还不行,你还得能真正发挥战略的价值。那怎么发挥战略的价值,首先我们得明确一个问题,也就是《战略简史》中的一个核心观点,就是战略是需要相当深入的思考,才能够明晰的,也就是说它不是那么简单,很容易就能想明白的。

所以发挥战略的价值,我们就要尊重战略自身的特点,什么特点呢,我们的研究显示出了三个方面:

• 一是全局性。如果企业的战略,没有针对时间和空间的全面思考,没有一种顶层的思维,是很难找到答案、看清路径的。

• 二是复杂性。也就说面对复杂的市场形势,战略不可能是一句口号式的表达,而是必须构建复杂的体系,才能应对复杂的市场情况。

• 三是灵活性。也就说战略不是死的,不是说一制定完就完全不动了,而是要在坚持原则的情况下,灵活机动地应对当前的变化。

而战略的这三个特点,在企业里也分别对应着三个不同的来源,高层管理者基于自身的战略思维和愿景,考虑的是全局性的问题,而中层管理者基于自身的专业分析规划能力,解决的则是复杂性的问题,而基层业务团队基于所在战场和拥有的战斗力,在意的是如何面对具体情况灵活应对的问题。这三者相融合才组成了完整的企业战略。

在这方面美国领先企业是怎样的呢?

• 显然他们的高层是有目标、有原则的,知道为了创造独特性到底应该做什么不应该做什么,

• 中层呢,由于建立了完善的战略组织,也有能力制订和推行完善的战略举措,

• 基层呢,也有足够能力落实这个战略。

但是美国企业的问题就在于,用俗话讲就是比较轴,一旦确定了什么就比较难变通,我相信在外企待过的人都能理解这点。所以这三层就形成了典型美国领先企业的战略驱动体系。

相应的中国企业是什么问题呢?

• 首先是高层有目标无原则,也就是明确了要发展,但是不知道应该怎么发展,所以就为了发展,什么都来,没什么原则,我想这也是瑞达利欧的那本《原则》在中国卖得很火的原因。

• 中层呢,缺乏完整的战略组织和战略能力,并不真正的了解战略,也没法制定出细化的举措,所以就只能做一个老板的传话筒。

• 基层呢,挺能打的,不但能坚持也相当灵活,但是最终成为了雄踞一方的诸侯。但是除了老板发话之外,对于中层提出的战略规划,基本上是不屑一顾的。

这就是中国企业的战略驱动体系的现状,瘦长型有点像个锥子,这个体系好处是非常适合采用跟随者战略,在过去的40年的高增长时代,只要老板一声号令,中层来传达,基层就能全面压上。跟的相当快。

但是,正如我们前面所说,这个体系到了跟随者困境阶段就很难起作用了,为什么呢。因为老板也不知道往哪儿打了,市场也不是哪里都是机会了。这就是中国企业现在的状态。

那到底怎么解决这个问题呢?

大家可能在想,是不是我们中国也应该搞出个中国式的战略方法论,但我觉得,其实不是这样,因为问题的关键根本不在方法论的层面,而在于观念层面。

也就是说如果中国企业长期以来对待战略三观不正的话,那我们现在就必须通过建立全新的“战略三观”来解决这个问题,这也是我们慎思行,长期研究得出的结论。

• 首先,高层要有清晰的战略历史观。真正通过学习战略的历史,充分吸收西方最优秀、最卓越的东西,而不是什么事儿都搞自主创新。只有这样才能真正理解什么是战略,为什么要制定战略,以及战略的本意到底是什么?因为它绝不仅仅是驱动增长的指挥棒,而是塑造独特性的金原则。所以我们说对于这点要,“慎”,要真正敬畏战略,理解它并不是个简单的东西,要真正用心投入,这样才能让它发挥出价值。

• 其次,对于中层要有明确的战略条件观。也就是说,要知道战略能不能搞出来,搞出来了能不能用是有条件的,不是无原则的。这包括市场是不是需要,能力是不是足够,资源是不是支持等等方面。所以我们说这点需要,“思”,只有把该想到的都想到了,该准备的都准备了,战略才能真正有用。

• 最后,对于基层要有执着的战略实践观。就是说大家要理解战略这个东西一定是靠实践才能实现的,而且得先实践再完善,还得边实践边完善。如果,大家对一个战略只知道说这不行那不行,是肯定不会有结果的。所以想有结果就一定的少说多做,如果你觉得有问题,可以直接提出建议,而不是一味的否定,影响整个事情的进程。这也就是我们所说的“行”的意思。

所以战略的三观就是“慎、思、行”,你可以说这个是我们的广告,确实也是,因为我们一来是在创立慎思行的时候就在考虑,到底什么样的名字能够最准确、最深刻的反映战略与咨询这个领域的特点,想来想去我们就想到了这三个字。

那么摆正了战略三观以后,我们到底应该怎么做呢,我在开头提出了当下企业应该关注的三个问题对应着三个建议:

首先是看懂形势,我们的答案是冷,而且应该会冷上一段时间。

其次是有效应对,我们的建议是重识战略、用好战略。

最后也是最重要的问题,就是转变角色。

目前我们整个中国和中国企业都处在一个,从成长向成熟,从跟随向领先迈进的关键阶段。在这个阶段里我们到底应该怎么转变自己的角色呢?我们的答案是,应该从一个成长市场中的机会主义者,向一个成熟市场中的执着学习者迈进。

这不仅仅是我们的结论,我相信这也是华为这样的公司成功的根本原因,所以大家自己的企业如果想成功,不是要去复制华为公司本身或者它的某个部分,而是要学习华为到底是如何成为一个真正的学习者,因为只有这样,才能在向全球迈进的过程中不断地自我完善,最终实现无可辩驳的超越,谢谢大家。

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