热门搜索

历史搜索

广告

企业如何做到持续成功?BBA正在全力以赴这三件事

无论对于德国公司,还是中国公司而言,企业的根本原则是普遍适用的,企业文化的基本元素也是相通的,优秀的公司都有着相似的DNA。

这是最好的时代,也是最坏的时代。变革可能失败,但不变肯定失败。

5月21日,彭博新能源发布的《2019年新能源汽车长期展望报告》显示,燃油乘用车销量很可能已经达到峰值,电动车将主导全球乘用车和公交车新增市场。

国际排放标准更加严苛,电气化发展之路更加明确,自动驾驶技术或将定义汽车生产的未来,当下汽车产业正在加速变革。

一方面技术的创新推动着市场的升级,新能源、自动驾驶、移动出行的发展已经开始撬动车企利润的杠杆;另一方面企业间相互竞争合作更具有时代特点,传统车企和新能源车企都在寻求先发制人。

相比于行业后来者的造车新势力,在这个时间节点,传统车企如何在主体业务发展向好的情况下坚定转型,完成大象跳舞,这是它们所面临的最大挑战。

一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证:正确的战略;确保战略能够得到有效执行、高素质组织及相对灵活的管理系统;保证组织成员相互信任、协作,目标清楚、状态良好的领导力量。

德鲁克说,你无法预测未来,但可以创造未来。想要创造未来,方法便是由领导者制定战略计划。德鲁克指出:战略计划不是做未来的决策,决策只能现在做出。因此,领导者必须现在就做出创造未来的决策,这也意味着,今后的环境条件会发生变化,可能需要调整或者改变战略计划,但即使如此,也要达成预定的目标。

在华为应对美国制裁风波中,我们能够发现华为的后招不断,超前的战略预判让华为有了反击的缓冲空间。居安思危是企业长久发展的根本,也是战略计划的一大出发点。

德鲁克认为战略计划是一切领导力的基础。在他看来,领导者的主要职责是明确组织使命,然后在整个组织中加以宣传推广,并通过确立目标、工作重点和执行标准来衡量进展情况。

那么落点在汽车行业会是怎样的一种存在?利润的不断缩水,如何为电动汽车和数字化服务的发展提供充足的资金支持?德系三强BBA是如何面对挑战的?他们又是怎样做到持续成功的?

一、前瞻性战略计划的制定

日前,戴姆勒集团发布“使命2039”战略:到2030年,电动车销量将占据戴姆勒总销量的一半以上;2022年所有欧洲工厂实现碳中和;到2039年建立一个碳中和的新型乘用车车队。这意味着,在20年时间,也就是不到三个产品周期内,对整个集团业务进行根本性的转变。

戴姆勒方面表示,他们近期的目标仍然是在2021年以前,将梅赛德斯-奔驰的主要汽车业务恢复到8-10%的盈利区间,而其重型卡车和公共汽车业务的目标是实现8%的可持续回报。

宝马进化科技公司。早在2007年,宝马第一次推出“第一战略”,当时提出的四个方面为:良性发展、塑造未来、可收益性、增加客户与技术资源。

定位。对宝马而言,这一次,它希望从一个汽车制造商转型为一个高科技公司,成为提供豪华出行和服务的汽车服务商。

在2016年3月,“宝马”又一次给自己制定了全新“第一战略”,宝马集团董事长科鲁格明确,要将宝马打造成一个基于宝马汽车的,可连接多种服务的大型硬件生态系统,具体来说,就是自动化、互联化、电动化、共享化/服务化,也被称为ACES。

宝马集团董事长科鲁格对于全新第一战略提出“三步走”构想。2018年、2021年、2025年成为这“三步走”构想中的三个时间节点。

而BBA中的奥迪此时正积极推进战略转型,致力于长期大幅提升企业价值。

“我们战略重组计划成功的先决条件是以结构高效的方式定位奥迪,并使其回到财务最佳表现。早在2018年,我们就以奥迪转型计划的模式制定了一个明确的转型规划,”奥迪汽车股份公司财务、法务及中国业务董事宋寅哲表示。

奥迪正加速实施电动化战略和公司全面脱碳计划。到2025年,车辆全生命周期的二氧化碳排放量将比2015年初步减少30%。未来,作为关键财务参数的投资回报率也将反映公司碳排放的表现。通过可持续的管理,这一参数未来预计将提高至21%以上。奥迪管理董事会在内卡苏姆举行的第130届年度股东大会上宣布了此次战略重组计划,并汇报了当前业务发展情况。

为推动进一步发展,奥迪计划到2023年底,预先投入400亿欧元用于包括固定资产、厂房设备以及研发投入,其中将投入约140亿欧元于电动出行、数字化和高级别自动驾驶领域。为了为高额的预先投入提供资金支持,奥迪将系统地挖掘尚未开发的盈利潜力,例如扩大其在高端细分市场的市场地位。

这些契合时代发展的新战略、新蓝图,让BBA变得新潮、时髦、焕发出生机。

但企业想要持续成功,除了清晰的战略,还应当具备与之匹配的组织能力。

二、管理变革

管理,是要通过计划、组织、控制、领导等工作,对组织所拥有的人、财、物等资源进行合理配置和有效使用,从而实现组织预定目标的过程。要实现管理的目标,光靠职务所赋予的权力是不能实现的,它需要管理者的个人能力,即领导力,让管理变成一个有生命,有活力的过程。由此可见,一个企业的领导人的能力和风格将会很大程度上决定企业的未来走向。正如接棒鲍尔默的微软的现任CEO——萨提亚·纳德拉在上任几年中,带领微软完成了一个巨大的转型,将微软的市值从两千亿带向万亿级。

据研究显示,公司CEO对企业绩效的平均影响幅度可达正负15%。

《4+2:什么对企业真正有效》一书的作者认为要衡量组织内部人才的质与量,其中最重要的指标就是你能否在公司培养出自己的明星。选择卓越的人才担任决策主管,可以大幅提升公司的绩效。

日前,执掌奔驰集团已有12年的集团CEO、梅赛德斯-奔驰汽车全球总裁蔡澈正式卸任,集团董事会成员康林松接替其成为新任CEO,任期为5年。据公开资料显示,康林松现年49岁,在戴姆勒集团工作已近26年,2017年1月康林松被蔡澈提拔为研发总监,全面负责戴姆勒集团的研发业务,康林松是戴姆勒历史上最年轻的掌门人,第一位外籍、非工程师背景、非博士/教授头衔的掌舵人。

企业在组织结构上还应保持迅速、弹性和扁平化。优化组织结构,旨在加快决策速度,让各个部门更容易地建立合作关系。戴姆勒集团耗资约7亿欧元进行组织变革。戴姆勒集团将被拆分为三个合法独立的部门,包括汽车、卡车和金融服务部门。这是自与克莱斯勒合并以来最大的一次公司重组。新架构是一项明确的前瞻性战略。

在战略目标明确、组织能力优化后,康林松会带给我们一个怎样的奔驰?拭目以待。

奔驰的老对手宝马集团更是在内部进行了两大优化改革。在宝马集团年会上,宝马集团宣布董事会进行内部调整。目前负责宝马集团旗下摩托车、MINI以及劳斯莱斯业务的董事萧绅博即将在今年十月退休,宝马集团决定将MINI与劳斯莱斯业务交由现任宝马集团销售董事诺达管理,据了解,诺达此间有着丰富的国际市场运营经验,更是一位跨界的营销专家。随着萧绅博的退休,本着精简部门以及提高效率的原则,宝马集团董事成员将成7位,并且决定不再增加新董事成员。

奥迪管理董事会最近几个月启动了公司组织调整,所有部门都开始进行内部转型。其目标是精简结构和简化流程,使其与关键领域保持一致,加快执行速度。现在,诚信、合规、风险管理部直接向管理董事会主席汇报。随着国际消费者顾问委员会的成立,奥迪将加强整个公司内部对消费者需求的关注。国际消费者顾问委员会将密切参与产品开发过程。

所以,无论对于德国公司,还是中国公司而言,企业的根本原则是普遍适用的,企业文化的基本元素也是相通的,优秀的公司都有着相似的DNA。企业变革的核心是创新,而创新的成功来自于变革管理。要做到持续成功,则如同一艘战舰,除了航道正确,舵手靠谱,还需要一位英明决策的船长开拓新的航线。

本文作者郁伟,世界经理人原创,经授权使用文章的网页转载须注明“来源世界经理人(www.ceconline.com)”、图文作者信息以及本文链接http://east-01.com/ARTICLE/8800100056。微信转载请联系官方微信(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权。未经授权,转载必究。

相关推荐

评论

评论共0