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真正的高手,是如何快速发现趋势的?

你需要从3方面综合考虑。

商评编者按

并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式。但要成功利用趋势,就需要企业建立一个流程,快速把握机遇,降低挑战风险。管理者需要从3方面综合考虑。

消费行为和技术都在飞速发展变化,速度之快往往令大多数企业应接不暇。如何预见、跟踪并应对趋势变化,赚取可观收入,是企业需要面对的重要挑战。

企业未来的赢利能力和可持续发展能力,取决于诸多因素,有些因素并不受企业掌控。企业高管如何根据行为特征和其他社会动态,估测宏观经济调整、人口状况变化、技术进步和客户需求的升级,将决定企业的长期生存能力。

因此,企业高管需要找到更多高效的手段,对身边的世界做出解读,从而决定资源如何分配,以保持竞争优势。以下是几条建议。

定性的趋势识别

倾听客户:收集各种想法 与客户对话是花钱最少的获取市场情报的途径。对话的目的是发现客户的偏好和需求。首先要量化企业与客户之间的对话频率。如果频率升高,则表明企业领导需要对市场趋势加强关注;反之,如果对话频率下降,则需要企业领导对此进行认真调查。

一旦发现了客户偏好,企业需要做的是,根据特征把各种偏好归为两类:相似的和不相似的。企业可在此基础上进行新产品研发,或者从中找到现有产品的不足。经常与客户沟通,有助于供应商了解自身的价值主张是否贴近市场趋势。客户趋势大致可分为三类:

· 消费者生活方式/消费阶段(消费行为与消费态度上非常细微的转变)

· 消费品(预示新的偏好)

· 消费者参与(体验的频率和强度)

仔细观察竞争对手:收集解决方案 在今天的互联网世界,可以清楚地看到企业能够为顾客提供怎样的产品和服务。观察分析竞争对手的产品组合,有助于企业认识到自身的能力差距,从中发现机会。要找到服务差距,简简单单三步就可做到:

1.(不事声张地)到自家公司的实体店或网店,开通个人账户,或者购买一款新产品;

2.(不事声张地)到竞争对手的实体店或网店,开通个人账户;

3. 评估以上两种体验——哪个耗时更长,整个流程感觉如何,客服代表对产品和服务的了解程度(如果是线上体验,就看在线客服能否一下子知道用户的诉求)。

放眼行业外:扩大公司雷达 所谓趋势,它往往发轫于一个行业,然后渗透到别的行业,或者进入到同一行业中其他领域。这种跨行业、跨领域的迁移渗透越来越频繁。在很多情况下,趋势发源地通常是和终端消费者接触密集的领域,然后它们直接迁移或略作调整后进入到本无关联的领域。

发现和预判趋势对于创造机遇、利用机遇非常关键。同样,密切关注可转化利用的新技术,对于研发独特产品和服务也很关键,企业可以借此实现跨越式发展,一举超越竞争对手。

现有产品组合归零:重塑未来  企业家要时常自问:“如果我是从今天开始创业,有什么会让我被踢出局?”这时候,需要企业家暂时忘记现有的产品组合,集中精力为每个细分的顾客群体提出一个价值主张。

明白顾客需要什么、渴望什么,然后把趋势因素纳入整体规划,看看客户对于产品服务的接受程度,以及有哪些社会和技术因素会起作用。

一旦你在头脑中为客户的各类需求匹配了不同产品,就可以对比现有的产品组合,看看差距何在。两者之间的差异就是企业未来前进的方向。

要有多重视角:观察越全面,机会越多 一个组织往往是不同部门各司其职,这种架构很容易产生各自为政的思维模式。出现这种情况,就在于业务流程界定非常清晰,管理层据此设置关键绩效指标(KPI),哪些人具体做什么,绩效如何,一切都以分工为基础,因此管理的焦点不是组织各个层级之间的合作,而是不同业务单元的工作效率。

久而久之,业务单元开发出的产品无法体现企业创造整体价值的能力。而产品开发工作的一个衡量标准,就是看不相关部门的人能否一同参与设计。成员之间相互协作,总能消除一些彼此观念上的盲点。

转化组织能量:快速抓住机遇 发现趋势是所有人的职责。但企业员工如何把信息传递给正确的人,组织内部的对话流程又是怎样的?

并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式,帮助企业拓展客户价值主张。但要成功利用趋势,关键在于缩短产品上市准备时间,这就需要企业建立一个流程,快速把握机遇,降低挑战风险。

定量的趋势商业化

企业在把未来寄托在新的价值主张之前,还需要从内部和外部环境等不同角度对趋势做全面的评估。趋势有一个发展过程,从什么时候开始,它才真正值得投资和利用呢?

“趋势”一词的经典释义是:事物发展变化的总体方向。在企业高管的话语体系里,趋势是“未知事物的发展方向,它模糊不清,作用不明,难以理解和把握”。

换句话说,这就像“冒险一博”,恰恰是“风险”一词,如同魔咒,让企业无法快速利用趋势。一般来说,企业高管总是希望规避风险,因此造成产品创新通常来自外部这样一个尴尬局面。

为了让组织变得更加敏捷,高管团队在产品创新时需要明智地对待风险。决定趋势的一个重要因素是有关现象的出现频率另一个需要考虑的因素是,新产品、新服务能否为客户带来直接或间接的价值。如果客户认为它们有价值,那么他们就会更加频繁地使用。

此外,如果新产品、新服务能够为客户带来直接价值,那么下一个需要问的问题就是:“客户愿意为这一新产品或服务付多少钱?”如果答案是“不多”,那我们还应该追问一句“为什么”。

原因不外乎两个:1. 类似的特征、功能或服务,市场上已经有了,竞争对手已经实现了产品的商业化;2. 客户没有把此类新产品、新服务视为必选项。

要扭转这一现象,高管需要建立一个矩阵,横轴代表的是不同的客户群,纵轴则代表了产品的特点与功能,而每一个纵横交汇点,都有一系列的问题需要研究:

“现在的交易量是多少,未来会怎样?”

“能否通过激励手段提升交易量?”

“多大的交易量才可以实现赢利目标?” 

“我们是否可以有一个客户迁移策略,把客户拉到这个点?”

商业化和机会兑现

并非所有产品都可以实现高利润,零售业和产品交易的本质就是如此。今天有价值的,明天会变得大众化,并且随着时间的推移,价值可能会下降。

举个例子来说,商家都不愿意支付信用卡交易手续费,尽管接受信用卡的成本相比他们自己处理现金、运送钞票的成本要低。但是随着时间推移,商家忘记了处理现金是多么地耗费人工、时间和成本,他们感受不到信用卡曾让他们的工作效率大大提升。客户也是同样健忘。

因此,产品需要放在其生命周期(销量/时间)里来看。商业化的关键在于把价值主张和产品线作为价值组合进行动态管理。企业把握机会的能力是与企业为客户实现价值的能力成正比的。

最后一步是要问企业在知道客户想要什么之后,是否真的有能力满足他们的需求。企业内部不同部门往往只是因为彼此时间有限而相互隔绝(孤岛心理)。现在技术领域日新月异,客户其实比客服代表更高明,因为他们使用产品的机会更多。因此,企业内部学习非常关键。

人都会犯错,创新失败,整个企业都有责任。有没有遇到这种情况:

公司开会研究趋势,甲说“这在我们公司行不通”,乙说“我们的客户不会喜欢”,结果时隔不久,竞争对手把创新产品拿出来了。很少有金融机构是客户服务或社会趋势的风向标、先行者。

这里有两个基本原因

1. 所有权结构与责任体系庞杂;

2. 资源分配过度以结果为导向。

今天要想抓住趋势性机遇,就需要跨组织合作,这通常会和当前通行的部门预算责任制相冲突。于是导致的结果就是,谁能充分证明有人会为投资买单,谁就可以把趋势商业化项目抢过来,而在大多数情况下,这个部门并不是变革创新的首倡者。

培养全球视野是发现趋势的第一步。一旦发现了趋势,下一步就必须找到趋势对于客户和企业的相对价值,由此开始的商业化流程将使企业最终从机会中获利。    


作者简介:乔·迪瓦纳,杜克企业教育学院(Duke Corporate Education)讲师团成员,剑桥大学丘吉尔学院(Churchill College, University of Cambridge)Møller中心研究员,著有Strategic Thinking in Tactical Times一书。

*本文原载于Dialogue,经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章,请登录www.dialoguereview.com

本内容有删节

原文《如何发现趋势》

刊登在《商业评论》2019年4月号

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