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团队没有冲突,就算优秀的管理者?

2019-05-30

团队成员对工作的承诺与参与水平、冲突,与对在工作中受到的挫折水平密切相关。

导读: 团队成员之间的冲突不可避免,这是正常的。冲突对维持团队高效运转所需的创造性、协作和学习至关重要。所以高绩效员工(尤其是高绩效管理者)不会避免冲突,或者试图简单地减少分歧,而是巧妙地将冲突控制在良性的范围。怎么做才能在发生冲突的时候,既能促进事情的解决,同时又避免伤害到员工之间的关系,这对高绩效员工来说,就需要采取一定的行动来妥善处理团队成员之间的关系。

本文摘自我们翻译的《打造内驱组织——九步激发高绩效员工内驱力》第十一章,我们摘选了两个案例,向大家展示高绩效员工是如何通过采取一系列高效的行为来缓冲或者化解由于冲突带来的关系挫折。

这里包括五个关键点:

1. 必须为团队的最终结果负责;

2. 必须时刻关注团队每个成员的投入度,是否存在受挫;

3. 尤其要关注那些被淹没的声音;

4. 善于在发言的时候添加幽默因子;

5. 分享胜利的时候强调“我们”而不是“我”。

这五个关键要点不仅对于知识型员工,对于业务领导者而言,都是非常适用,可以帮助他们更加高效的打造团队!

团队往往具有自己的个性特质,就像和一个人保持良好的关系需要一定的情商一样,团队协作也需要注意团队的动力要素——承诺、责任、冲突、派系、参与的程度、肢体语言,甚至是团队的情绪。

很多人把团队仅仅看成一群不相关的人组合到一起,这是因为他们不理解真正的团队协作需要把团队看成一个整体。如果团队成员不能很好地相处,那么团队的工作效率就会大打折扣。像某些人一样,某些团队也会变得毫无用处。

高绩效员工在完成自己的那份工作的同时还会为整个团队着想。首先,他们认真履行自己作为团队一员的责任。对一个团队来说,最让人丧气的莫过于在截止日期临近的时候,有些成员不愿意为产品的最终结果负责。他们会让整个工作因此搁浅下来,直到他们的某些要求得到满足。

案例

苏红的故事

为了避免出现这种情行,芝加哥一家电影公司的剧作家苏红在进行新的创作任务时都会采取一些防范措施。

首先,她会向大家说明团队对最终产品的承诺,并征询大家希望如何处理承诺的问题。如果她觉得有必要的话,她会介绍过去曾经遇到的问题为例,并询问其他团队成员的经验。

然后,她会就如何处理这个问题征求大家的建议,并提出自己的看法。对她而言,一个行之有效的方法是,在做每个决定时让每个人都发表意见,以获得公众的支持。如果有问题的话,大家必须及时提出来。她最不愿意看到的是,在工作快要完成时有人说“我一开始就不赞成这样做”。

苏红还通过拟定草案来作为征询大家意见的方法。当草案被大家审查过以后,她会请求每个成员的给予回应,但她不会强行让大家接受。征询回应的过程中,她会密切关注他们的行为和反应。如果队友的肢体语言暗示了不舒服或敌意,她会试图通过征求他的意见来吸引他:“杰,你似乎有自己的想法。也许你能说出来听听以便我们做出更好的改进,好吗?”

团队成员对工作的承诺与参与水平、冲突,与对在工作中受到的挫折水平密切相关。高绩效员工会监控这些情况以确保每个成员都全身心地投入工作而不懈怠。

案例

艾登的故事

一家医疗设备供应商组成了一个危机处理团队,因为使用他们设备的医院对最近出现的监视器故障情况感到愤怒。监测设备监视器会不时地发出错误的警报,造成病人和医务人员心神不宁。虽然没有任何人因此受伤,但这种故障却非常的烦人。如果监视器不能快速的修好,医院就会要求更滑设备,对公司而言代价昂贵,更糟糕的情况是,医院会更换设备供应商。

危机处理团队由来自五个部门的专家组成,包括生产部门、研发部门、客户服务部门等。监视器只是该公司制造业务的一个很小的部分,而且公司正在大力进行新产品的研发。因此,这个团队的成员都已经有很多其他的任务在身了。在7个成员中,艾登是唯一一名高绩效员工,他以前是一个机械工程师,他转到客户服务部门是为了加强客户服务方面的经验。艾登现在快40岁了,他从爱尔兰移民来到美国读研究生,已经在该公司工作了8年。

团队的第一次会议进行了3个小时,大家对应该采取何种应对措施产生了激烈的争论。

一方以尤因为首,这位53岁的生产工程师已经在公司工作了25年,他们认为应该派技术人员去医院维修那些设备。

另一方则以刚刚进入研发部门的朱丽为代表,主张召回所有的设备。

尤因认为:“这并不是一个生死攸关的问题,它只是客户的正常抱怨而已。我们应该采用最经济的解决方法。在公司经济状况并不乐观的情况下,召回所有设备将影响所有人的奖金。我实在看不出来对管理层而言还有比上门维修更好的建议。”

朱丽认为:“这是一种短期的行为。我们应该召回所有医院的设备,并用我们研制的新产品来替换,这样我们就能够重新获得客户的信任。”

尤因说:“你疯了吗?召回所有的产品代价已经很高了,你还要用那么昂贵的新设备去替换?”

朱丽说:“这样有助于我们留住老客户。”

讨论以这种争执地方式持续了15分钟,尤因和朱丽争得面红耳赤。此时,艾登注意到其他人开始厌烦了。艾登知道自己需要行动起来。他说:“我们总是在原地打转,我已经感到厌烦了。你们呢?”

很多人立即表示同意,于是艾登建议:“我们休息10分钟来让头脑清醒一下吧。”

这样,团队休息了10分钟。在休息期间,艾登私下与几个成员沟通交流了他们对刚才的争执情景的意见。没有人对此感到满意,但大家都不能提出更好的方法。

当会议继续进行时,艾登建议用一种他以前用过的非常规的方法来打破僵局。为了防止双方的分歧越来越大,尤因和朱丽将互换立场进行讨论。为了更好地理解对方的观点,朱丽将为尤因的观点辩护,尤因将为朱丽的观点辩护。

朱丽和尤因刚开始感到很别扭,但其他成员都支持艾登的主张,并要求他俩努力试一试,于是他俩不得不硬着头皮上场。最初他俩并不知道从何处开始,但当他们尝试着从对方的角度来看问题时,他们原先的立场都开始松动了,他们开始对对方的观点有了更好的理解。

为了提高大家的积极性,高绩效员工非常关注那些被淹没的声音。很多人认为说得最多、声音最大、态度最坚决的人的意见才会被接受。但高绩效员工明白,沉默并不意味着没有任何见解。高绩效员工发现,最有见地的见解往往来自那些听得多、说得少的人,有的时候那些说得最多的人往往并没有什么真知灼见。

由于朱丽和尤因的立场有所软化,团队讨论得以继续进行,但是他们仍然未能达成一致的看法。这时,一直坐在角落里整天一句话也没有说的经验丰富但很比较腼腆的设计师埃洛伊斯轻轻地说道:“因为不是所有医院的设备都出了问题,在我看来我们首先要找出那些设备出问题的原因。因此,我们只需要召回那些出问题的设备,而不用召回所有的设备。”当时没有人注意到她的建议并给予回应,讨论继续进行。

几分钟后,艾登说:“我不知道大家刚才都听清了埃洛伊斯的建议没有,我认为她也许找到了解决问题的方法。埃洛伊斯,你能够为我们再重复一下你的建议吗?”

埃洛伊斯重复了她的观点并补充道:“那些出问题的设备要么开始就是坏的,要么医院有问题。当我们召回那些设备时,我们需要检查一下医院里有没有什么因素造成了那些问题,比如高强度的磁场。”

艾登说:“埃洛伊斯的建议很好。这样可以向客户表明我们是负责任的,同时又比全面召回产品要省钱,还有利于我们找到问题所在。我建议我们还可以同时调查几家没有出问题的医院,并与出问题的医院进行对比。为了向管理层证明这一点,我们可以向他们讲清楚可能出现的法律风险。如果有人因为设备故障而受伤或死亡的话,诉讼必将接踵而至。一旦律师发现我们的设备有故障,无论我们是否有错,他们都会想办法追究我们的责任。”埃洛伊斯的意见和艾登的补充建议获得了所有的支持,大家开始继续讨论其他的问题。如果没有艾登提醒的话,埃洛伊斯的声音可能永远不会被听到,大家可能还会在原地徘徊。

艾登能够及时发现小组讨论中被忽略的关键建议。不被大家关注的人提出的意见不管有多好,通常第一次都不会被其他人注意到,要么他们不得不重复自己的意见,要么需要其他人帮助他们重新提出。我们经常发现,那些发言很积极的人会重复别人已经说过的意见,仿佛意见就是他们自己的一样,往往意见直到那时才被接受。当面对这样一种情形时,声音越大的人都会否认之前的建议。

我们的研究发现,成功的团队协作者都善于在他们的发言中添加幽默因子。他们会提出一些其他人没有想到的全新的观点。最重要的是,他们不会使自己看起来太过死板,最好的团队协作者都是很谦逊的。

在一个团队中,如果两个高绩效员工就下一步该如何进行产生了分歧,他俩都坚持各自的观点不肯相让。由于这两个很受尊敬的成员发生了争执,其他人都感到非常紧张。当卡尔在强调她的观点时,她的耳环掉到了地上。她都没有发觉到,而是继续称述完她的意见。等她讲完了,她的同事布鲁斯开始阐述自己的看法。没等他讲多久,卡尔就开始找她的耳环。当没有找到时,她把椅子推到后面,继续到地板上去找。我们很担心布鲁斯对卡尔这个看起来很粗鲁的举动会如何反应。结果令人惊讶的是,布鲁斯也趴到地板上一边帮她寻找,一边继续阐述自己的观点,最后找到了她的耳环。这种情形缓解了紧张的气氛。布鲁斯这种装痴的行为挽救了那天的会议。

来源 | 本文摘自《打造内驱组织——九步激发高绩效员工内驱力》,第十一章,电子工业出版社,2019.1

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