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视人为人,把人当人看,具体怎么干?

提炼了德鲁克管理思想中的5条核心原则。

“以人为本,到底意味着什么?”

这是个老生常谈的问题,似乎答案已经非常明确。很多企业认为,以人为本,就意味着事业合伙人、股权激励、自组织、给员工充分授权,等等之类。

如果你认为,以人为本意味着股权分享和自组织,这是120年前,泰勒发起科学管理之前要对治的症状。当时企业管理两个特点,一个是给员工激励,第二个是让员工有自由权。事实证明,这种管理方式是非常低效的。

可能还有企业认为,以人为本,就是要让员工满意。做好后勤服务工作比如餐厅、班车等,减少工作中的冲突,注重和谐,等等之类。

如果你认为,以人为本意味着良好的办公环境和和谐的关系,这是80年前人际关系运动就已经做到的。很显然这些做法遇到了问题,所以后来有了大量的改进。

如果你认真去审视,你会发现又回到了起点:什么是以人为本?

德鲁克30多年的合作伙伴马恰列洛先生,在缅怀老爷子的时候说,我将永远铭记德鲁克先生的教诲:

- 对任务和成果的重视;

- 对人的尊严和发展的关切;

- 对人际关系中正直品行的毫不妥协。

这三句话太棒了,概括了德鲁克管理思想的精髓。老爷子毕生的追求,就是如何创建高绩效的、以人为本的组织。

最近反复阅读了德鲁克关于企业管理的著作之后,我试着提炼了5条老爷子反复强调的核心原则。能力有限,如有不准确的地方,责任完全在我。欢迎大家指正。

德鲁克倡导的第一条原则,是“雇佣整个人,而不是一双手。”

这句话的意思是什么呢?很多人和组织自然地认为,员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”,等等。

德鲁克为了让大家看到这些观点的谬误之处,采取了一种极端的方法。他大声疾呼:如果一个企业领导者是这样的观念,是对员工尊严的蔑视和践踏!

公司当然要为员工提供公平合理的报酬。但是,如果把这个看作是员工诉求的核心,就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方,这就相当于把员工看作是一个自动售货机,我们投几个币,它就吐出来一个东西。这种对员工需求的理解是非常糟糕的。

首先我们要真正认识到,员工是一个“人”。作为一个“人”的员工,有哪些方面的诉求呢?至少有这么几个方面的诉求:生理、心理、社会、经济、政治层面。

员工在工作中不应该被机械化。这种情况在流水线生产中很常见。当然今天中国企业有明显的“返祖”现象。很多管理方式开始重回工业时代。员工不仅需要薪水,还希望在工作中成长、有成就感;希望在工作中有一定的自主权……

我们业余选手打桌球有一个说法,大力出奇迹。今天我们中国很多的企业,管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足,问题就能够解决。对于这一点,德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信大家能够理解德鲁克的愤怒。

尊重你的员工。他们是人。

德鲁克倡导的第二条原则,是“提高责任感,而非满意度”。

关于工作,德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为,工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候,准确来说,我们要逃离的是“坏工作”,单调、乏味、没有成长和成就感的工作。

工作在我们的人生当中是非常重要的部分,是我们跟这个社会连接的方式。我们很难什么都不做。你可以试试看。

德鲁克认为,不应该关注员工满意度,尤其是不能够以操纵的方式、以对待儿童的方式来对待员工,博取员工的满意。在这一点上,德鲁克跟阿吉里斯的观点一致:企业最常见的问题,是以对待儿童的方式,对待成年人。

组织应该做什么?组织应该让员工有“好的工作”可做。所谓好的工作,就是工作要有意义,要能够在工作中得到良好的训练,要有机会承担责任、不断发展,要有成就感,等等。

人的发展,归根到底是在承担责任中实现的。因此,德鲁克提出组织甚至要“诱导”员工承担起责任。德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议:要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。

今天很多企业就是这么干的,像Google、奈飞等等,他们的实践跟几十年前德鲁克的建议是完全一致的。

德鲁克倡导的第三条原则,是“员工是机会,而不是麻烦”。

这个原则,挑战了我们思维背后的习惯性假设。今天我们身边大部分的公司是怎么干的?虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产,但是想想平时我们干的那些“勾当”,是把人当成了资产,还是麻烦?

人性是固定,还是动态的、创造出来的?至少我们不能给随便给人贴标签。员工的表现是自己决定的,还是环境决定的?至少很多研究表明,人是环境的产物。

优秀的企业,都以对员工慷慨的信任,获取了员工的责任感和奉献精神。惠普联合创始人帕卡德说:

我跟休利特创办这个公司一开始,我们俩就有一个坚定的信念,那就是我们坚信,只要营造合适的土壤,每个加入惠普的男男女 女,都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的;他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。

大家注意,帕卡德说了前提,“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意,作为组织首先要“优化土壤”,而不是给员工扣上各种帽子。

当然,也不是对员工无原则的信任。我见到最巧妙的做法,是谷歌对20%时间的管理。谷歌允许员工拿出20%的工作时间,做自己喜欢做的项目。同时,谷歌采取了一个助推的措施:每周提供一个时间段,大家可以“路演”自己准备做的项目。谷歌的建议是,如果没有一个同事被你的项目吸引,愿意加入项目,那么这个项目还是暂时不要考虑了。

这个做法很巧妙,兼顾了个人兴趣和组织/团队的目标。

“只有道德,才能去让整体大于部分的简单相加”。一般的企业,利用人性的自利来驱使员工为公司工作;优秀的组织,则引导员工超越狭隘的自利,实现超越。

相信相信的力量。

德鲁克倡导的第四条原则,是“充分发挥人的长处,而不是改造人”。

用人之长,是我们天天挂在嘴边的。原来觉得这是一个管理技巧,后来发现这对于管理者而言,是几乎不可能完成的任务。

德鲁克说,如果一个领导者只盯着下属的缺点,完全看不到下属的优点发挥长处,那就是糟糕的领导者,应该让他赶紧下台。我们可以问问自己,在日常工作中,我们是看别人的优点多还是缺点多?

如果你不是太有感觉,不要紧,在这里算是埋了颗种子,慢慢随着你的职业生涯展开,你一定会有深刻的体会。

为了强调这一点,德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂,他们的招工广告是:不要告诉我们你不能做什么,我们只关心你能做什么。简简单单的话,发人深省。

一个卓越的团队,一个优秀的组织,都必须建立在“人的长处”之上。今天我们很多的领导力发展,其实是回到了机械思维,搞一个模型,把人给“摁”进去,是新的“不把人当人看”。

这么多年管理实践下来,德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”,才是真正的有机思维,是真正的“把人当人看”。

德鲁克倡导的第五条原则,是“让工作有成效,让员工有成就。”

这一条,是老爷子自己最重视的,也是前四条的总括。德鲁克认为,脱离工作本身去谈激励,没有任何意义。作为一个组织,对员工的责任不是让他满意,而是让他有挑战、成长和成就。

所以德鲁克认为,组织需要把工作任务规划好、组织好,要让员工在组织中能够高效地开展工作,达成成果。这是最重要的。

但是今天很多企业以创新的名义,搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类,这些做法可能在少数企业能搞得好,但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织,最后得到的结果是低效、混乱,而不是创造力迸发的状态。所以,抛弃规则的结果不是自由,更可能是低效和混乱。

好的公司,不会把纪律性和创意放在一个对立面,而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上,更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边,创意就自动迸出来。

以上是对德鲁克5条原则的简要介绍。

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