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创建高效自我管理的四个关键步骤

对于业务领导者,自我管理则有利于认知自我的不足,同时将时间资源投入到关键节点上。

导读

管理自己,这个问题对于业务领导者和员工都非常重要,对于员工,自我管理有利于提高直接的产出;而对于业务领导者,自我管理则有利于认知自我的不足,同时将时间资源投入到关键节点上。最早的自我管理更多的传播和教导一种统一的效能模式,很显然比较难以成功,实际上每一个高绩效工作者都应该拥有符合自己个性、工作方式及内驱力的自我管理模式。

本文摘自我们翻译的《打造内驱组织——九步激发高绩效员工内驱力》第七章,首先通过一个案例生动的展示了“WHY”——为什么需要基于员工的自我风格来建立自我管理模式,然后介绍了“HOW”——如何通过四个关键步骤打造属于你自己的自我管理模式:

①创造工作的成就感

②使自己处于最佳工作状态

③完成工作

④职业规划

这四个步骤不仅对于每一个工作者个体都是非常适用的,而且能帮助业务领导者在和下属的互动过程中达成共识、并支持下属通过应用有个性且有效的“自我管理”模式成为高绩效员工!

作者 | 罗伯特·凯利|

译者 | 吴景辉、况阳、季玲

来源 | 本文摘自《打造内驱组织——九步激发高绩效员工内驱力》,第七章,电子工业出版社,2019.1

导读 | 吴景辉 (HR转型突破中心高级合伙人)

掌握良好的自我管理技巧的高绩效员工会在工作场合中形成自己独特的风格。

个性、工作方式及激励因素在这里都会起作用。许多经理和培训计划都试图让员工实行同样的自我管理模式。喜欢“清理办公桌”的管理人员相信他们的方式能创造更高的工作效率。同样的情况也适用于早起的人以及有计时器综合征的人。正如我前面章节所提到的:事实上,我们所研究的高绩效员工运用的却是相反的方法。

我们发现,成为高绩效员工不一定要具有某些特定的个性,不一定要采用相同的自我管理技巧。没有证据表明喜欢“清理办公桌”的员工比被“埋在文件底下”的员工更能有效地自我管理。

我们所了解的是,高绩效员工采用的自我管理方式非常适合他们自己,而且能够被同事所接受。他们在学习别人的自我管理技巧时会把它们变成自己的。高绩效员工强烈反对实行“一刀切”的自我管理模式。

案例

约西亚的故事

约西亚是一家《财富》500强银行的住房贷款专家,他不习惯早起。然而,几年来,为了上班不迟到,他不得不把自己的闹钟定在早晨7点,虽然他那个部门真正工作的时间是上午10点到下午5点,因为购房者往往在这段时间来办理业务。这段时间在很多时间管理培训课程中被称作核心工作时间。

不过,约西亚关心的不仅是时间的问题,他感到这种上班时间不利于提高工作效率。他知道如果自己的工作时间与其个人工作效率周期(从上午10点开始,一直持续到傍晚)相匹配,他的工作效率会更高。他确信在这个部门的其他几个人也有这样的想法。

当新上任的CEO对各部门的业绩进行评估时,约西亚觉得他应该借这个机会向经理提出改变上班时间以提高工作效率的建议。

几周内,那个部门一半的人都改在上午10点上班。几个月内,每个人的工作效率得到了猛增。约西亚终于找到了适合自己的自我管理模式。

 一、第一步:创造工作的成就感

你有没有注意到,你身边的高绩效员工工作时总是乐在其中?

他们是如何做到的?高绩效员工善于运用自我管理的技巧去做自己喜欢和适合自己个性的工作。这样工作起来更有成就感,虽然不总是令人兴奋和愉快的,因为工作常常是非常普通而琐碎的。但从长远来看,能够很好进行自我管理的高绩效员工会感到工作更有意义,更有成就感。

案例

威尔伯特·戈尔的故事

威尔伯特·戈尔的故事是自我管理发挥作用的典型事例。

戈尔是一个年轻的化学家,刚从犹他大学毕业没几年。1945年当他进入杜邦公司时,他的才干很快被发现,他被选派去参加一些管理工作。但是戈尔对自己很了解,他知道自己最适合做研究工作,因此他拒绝了升迁的机会,以便能够继续留在实验室。

即使作为研究计划的负责人,戈尔仍然亲自参与如何应用PTFE即薄膜技术的小组的研究工作。

戈尔非常聪明,而且办事效率高,作为小组的高绩效员工,他被同事们亲昵地称为比尔。他非常谦虚,总是乐于助人,因此大家非常喜欢他。能够参加PTFE的研究应用让他感到非常兴奋,他相信它作为电子元件的绝缘物非常合适,特别是在电子计算机制造领域。

戈尔在实验室工作了几百小时,并希望以PTFE为材料制造出一种绝缘电线外皮。最终,在自己家里地下室的临时实验室里,他找到了突破口。

他曾向他18岁的儿子鲍勃解释过那个问题,鲍勃想起他看见过3M公司制造的绝缘包装。那个PTFE包装为什么不能用在绝缘电线上呢?戈尔和蔼地对他的儿子说,PTFE怎么能包在PTFE上?他要是在实验室提出这个问题,大家肯定会笑翻。

鲍勃去睡觉后,戈尔继续留在实验室里,决定试一下这个看起来不可思议的主意。

凌晨4点的时候,戈尔打开了他儿子房间的门。被弄醒的鲍勃吃惊地看着他的爸爸,他笑着挥舞一截电线叫道:“它起作用了!它起作用了!”

几个月来,戈尔一直试图向杜邦公司的经理们解释这项发现的重大意义——PTFE纤维包装的电线外皮可以成为每种复杂的电子设备和晶体管的标准绝缘材料。然而,要让以研发和供应为主的杜邦公司来生产这种产品需要从其他领域转移大量的资源,公司的高层领导们不愿冒这个险。

这样,戈尔面临两难的境地:要么继续在杜邦公司从事其他的研究,要么离开杜邦公司,自己单干。

1958年1月1日,在他的第23个结婚纪念日的晚上,戈尔和妻子成立了W.L.戈尔协会。在他们5个孩子的支持下,这对夫妇拿出大部分的积蓄并抵押房产来支持最初两年的运作。

最初的雇员没有固定的工资,他们住在戈尔的家里。在戈尔协会得到第一个大合同前,他们有11名雇员和他们吃住在一起。

从那以后,他们的协会稳步而快速地发展。现在在他的儿子鲍勃的领导下——戈尔在1986年一次远足时遇难——公司拥有5 000名合伙人(他们对雇员的称呼),销售额近10亿美元。它涉及4个领域——电子、医药、纤维和工业产品——在世界范围内为公司赢得了声誉,被认为是发明和应用技术的倡导者。

公司在新合伙人加入的第一天起就促使他们进行自我管理。他们被雇来不是从事某项具体工作的,而是因为其他人相信他能够为公司做出创造性的贡献。比尔·戈尔的名言是:“在我们的生活中大多数人都被告知该怎样做……而公司的新合伙人的责任是发现他能够做出什么贡献。”

这位才华出众的化学家,在20世纪50年代成为企业家,是20世纪90年代高绩效员工的真实写照,从戈尔身上我们能学到的自我管理经验如下:

(1)深入地认知自我。

(2)了解你最擅长、最喜欢的工作。

(3)根据你最擅长、最喜欢的工作,并结合公司的关键成功路径,制订一个个人成长计划,从而掌握自己的职业生涯。

二、第二步:使自己处于最佳工作状态

想想当家人都已入睡的时候,比尔·戈尔仍然奋战在地下室里做实验的情景。那时他心里想到的只有那个问题、他儿子提出的想法、他的工作。他对时间的流逝以及其他的事情都毫无察觉。

广告大师比尔·贝克被困在位于爱尔兰香农机场的一个小小的机场休息室时,抓住了一个想法的火花——几十个来自世界各地的陌生人成了朋友,因为起雾的机场和几瓶可乐。然后,他将想法转变成文字,起草文案,忘却了周边的事物。

这种行为被芝加哥大学心理学教授齐克森·米哈里称为心流,一种全神贯注的状态,也是脑力工作者为追求最大工作效率而奋斗的状态。

在这种状态下,所有的精力都被投入当前的工作当中,其他的一切事情都被抛之脑后,这时候工作往往能产生最好的效果。那些讲述自己心流状态下经历的高绩效员工,就是以这种满足感及伴随的巨大工作效率创造的价值来评估一天的工作的。他们同样把工作日看作一种满足和巨大的工作效率,以重要的贡献为中心。

在我们对知识型员工每天的工作效率进行的研究中,我们发现影响他们工作效率的一个主要原因是经常被打扰。

高绩效员工用各种方法来进入全神贯注的状态以免被打扰。一个工程师戴着耳机在计算机前紧张工作,同事们以为他在听经典乐曲以进入工作状态,但其实他什么也没听。他戴耳机是为了避免被同事们的讲话所影响。

普利策奖获得者作家安妮·迪拉德坚持在最安静的环境里创作——一个位于黑色屋顶上的水泥房间。“要避免有太多诱惑的环境,”她对一个有望成为作家的人说,“你需要一个看不到风景的房间,这样你就会在黑暗中浮想联翩。”

三、第三步:完成工作

高绩效员工用各种不同的方式来保证全神贯注的工作,但有一点是一致的,他们认为所做的事情是有价值的才会不遗余力地去做。

也就是说,你需要明白进入“心流”并不是实现自我管理的唯一步骤,你仍然必须高质量地按时完成工作,并控制在预算范围之内,让客户满意的同时为公司创造价值。

为了达到这些目的,你必须合理地组织你的工作,从专心致志的工作中获得最大的收益。你的安排必须有助于你:

(1)协调整个项目。

(2)安排你的日程。

(3)保持你的进度。

(4)保存和获取重要的信息。

(5)避免潜在的危机。

(6)提供出现问题时的应急计划。

(7)向其他重要的人——客户、老板、同事报告你的进度和结果。

四、第四步:职业规划

普通员工和高绩效员工的一个重大区别是,普通员工不能主动地调节他们的工作状态和制订他们的职业规划。他们常常是得过且过,老板让干什么就干什么,也不管他们做的工作是否重要,也不认真考虑5-10年后的工作规划。

高绩效员工会考虑哪些工作才是重要的,和哪些人工作才是有价值的,哪些方案才是可行并富有成效的。高绩效员工在当前的项目还没有结束之前,就开始考虑下一步的计划。他们把前后的工作看成相互连贯的。每项工作都被评估如何创造更大的价值,满足更长远的目标。

高绩效员工实际上通过平时工作中一点一滴的自我管理来规划自己的将来。

案例

艾伦的故事

艾伦是加州一家大型健康护理管理公司的福利管理员,他对自己的职业生涯有明确的规划。他计划在5年内成为一个有足够实践经验的、能够在该领域的医院和诊所内与客户会面并评估医疗质量的健康护理专家。

艾伦经过调查了解到,从事这项工作的人至少要有两年作为福利管理员的经验,并完成至少一半的健康管理硕士的课程。然而,通过他自己的观察,他发现了一项不成文的规定。加州所有的健康护理专家都能说一口流利的西班牙语。“如果我们不会说西班牙语,我们就不能获得足够的信息,我们就会失去很多客户。”一位加州的健康护理专家告诉他。

艾伦找到他的经理,向经理解释他的职业规划,并在每个星期五请假去附近的大学学习西班牙语。艾伦的主管说,虽然完全能够理解艾伦的职业规划,不过,他不能对员工搞特殊化。艾伦并没有因此而放弃,他报名参加了当地大学的一个夜校学习西班牙语,在不懈努力下,他终于在10个月内基本掌握了西班牙语的运用。

这个事例还涉及自我管理的一个非常难以控制的方面:处理和上司的关系。高绩效员工自我管理的一个重要方面是和上级管理者建立伙伴关系。

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