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管理者常犯的致命错误:领导只做决策,下属只管执行

决策必须包括执行层面,一开始就要把对行动的承诺纳入其中。决策如果没有明确的行动方案,便不能称为“做了决策”,而是良好的意愿而已。

01

管理者的任务繁多,决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间,但决策却是身为管理者特有的任务。

只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

管理者所做的决策,是会对组织产生重要影响的,而不是一般意义上的决策。

卓有成效的管理者做的是有效的决策。他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

决策这种东西,并不是越多越好。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不是一上来就“解决问题”。他们的决策,是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。

这里的策略性指的是“战略性”。德鲁克在《管理的实践》里谈到,决策有两种,一种是战略性的决策,一种是战术性的决策。

所谓的战略性决策,一般是指那些更宏观,更长远,影响更深远的决策。而战术性决策,通常问题是很清楚的,要求也是很清楚的,我们只需要找到答案就好了。

其实,我们组织内经常出现很多战术性的问题,这个时候如果我们无法发现到底对的问题是什么,无法发现问题的本质的话,问题就会层出不穷。

就像游戏里打地鼠一样,啪地打下去一个,旁边又一个冒起来,然后又啪一下打下去,旁边又冒出一个。你会发现,问题是解决不完的,这是因为没有抓住根本的问题。

德鲁克建议,对于战略性的决策,重要的是找对问题,或者说界定对的问题。

02

有效的决策,虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却尽可能接近工作层面,必须力求简单。德鲁克认为,有效的决策包含两个层面:

一是高层次的理性的认识。什么是高层次的理性认识?其实就是要对这个问题进行判断,要抓住问题的本质,找出真正的问题,而不会满足于解决表面现象这类问题。

二是决策要包含执行层面,在执行的时候要力求简单。化决策为行动,是最费时的一步,然而,从决策开始,我们就应该将行动的承诺纳入决策中,否则便是纸上谈兵。

所以它是两个维度一起包含的,这两个维度就形成了德鲁克认为的五个步骤。

1.要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限。换言之应找出问题的“边界条件”。这里的“边界条件”比较晦涩,我们后面会详细解释。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以及该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。这就是化决策为行动了。

5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

03

决策是管理者的必修课,可能也是最难的一课。无论是管理企业、管理团队都会涉及到决策。这些决策都比较困难,但又都会产生决定性的影响。

德鲁克认为,决策就是把现在和未来结合起来的行动。然而,很多管理者对决策存在两个致命的误解,由此导致了决策的无效。

第一个致命错误是,“现在做的决策,决定未来采取什么行动”。典型的做法是制定企业中长期战略规划,然后分解为企业每年的目标和行动,并且细化到每个部门,甚至还制定相关的考核政策。

这样,企业以为自己的未来已经规划在那套“战略规划与目标分解方案”里面了。然后,企业就可以心安理得地等待美好明天的到来。

美好的明天当然是存在的,但它水远不会出现在“规划方案”里。未来是不可预测、不确定的,唯一可知的一点,就是未来不同于现在,更不同于过去。

那么,我们要拿什么去面对未来呢?很显然是“实际行动”而不是“书面方案”。

问题在于,是未来的行动,还是今天的行动?行动是否有效,取决于它是否符合行动的环境和条件。

行动的目的不是为了应对企业当下需求,而是为了创造企业的未来需要。然而,行动方案必须基于当时的环境条件来制定,才能确保有效。

第二个致命错误是,把“决策”和“行动”(或叫执行)分割开来。其实,决策如果没有确定行动方案,便根本不能称为“做了决策”,只是良好的愿望而已。

只有行动,才能创造未来。至于“高层决策,基层执行”的观念和做法,更是错上加错。决策必须包含执行层面,一开始做决策就应该将行动的承诺纳入其中。

决策需要一定的程序、要素、步骤,不能依赖经验和喜好做决策。

有效的管理者,知道什么时候根据原则做决策,而原则就是过去已经实行过的有效原则,这样比较快速。

同时,也要知道什么时候根据实际情况做决策,新出现的情况,可能与原来的原则已经不物合了,所以必须重新认识新情况,找出根本问题,这也许是一个全新的机会或风险。

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